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《華為是誰》紀(jì)錄短片第一集登陸B(tài)BC(視頻)
科技訊 11月22日下午消息，華為心聲社區(qū)發(fā)布《華為是誰》紀(jì)錄短片第二集：孤注一擲。
據(jù)介紹，第二集《孤注一擲》，講述了華為在中國市場(chǎng)的定制化、為走向國際化經(jīng)歷的管理變革，以及海外市場(chǎng)拓展的開端。
據(jù)外媒報(bào)道，上世紀(jì)九十年代，中國的經(jīng)濟(jì)持續(xù)騰飛。在此期間，大型國際品牌盤踞各大城市。因此，華為的入場(chǎng)幾乎無人在意。因?yàn)椋A為首先瞄準(zhǔn)的都是小地方。即便如此，挑戰(zhàn)依舊存在且獨(dú)特——定制和創(chuàng)新是當(dāng)時(shí)的需求。
“這些農(nóng)村地區(qū)條件惡劣，沒有機(jī)房也沒有空調(diào)，”華為老員工、現(xiàn)華為戰(zhàn)略研究與發(fā)展研究所所長(zhǎng)徐文偉先生說道，“在那里晚上的供電電壓有時(shí)會(huì)跳到300多伏，白天又掉到100伏以下。雷擊也時(shí)有發(fā)生。所以我們的設(shè)備需要足夠穩(wěn)定，來應(yīng)對(duì)這些不同的情況，也要盡可能地減少維護(hù)需求?！毖芯颗c開發(fā)讓華為始終能從容應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。
“這就是華為的出眾之處，”新加坡國立大學(xué)商學(xué)院的戴維·德·克雷默教授（David De Cremer）說，“（在此之前）研發(fā)基本上很少談及，有這個(gè)思維就已經(jīng)非常不錯(cuò)了。我們?yōu)槭裁匆顿Y？但你確實(shí)有少數(shù)人愿意冒這個(gè)險(xiǎn)……任正非就是其中之一，他具備成功的力量、思想和精神?！?/p>
除了致力于研發(fā)之外，華為采用的以客戶為根本的策略，為他們?cè)谥袊A得了美譽(yù)。華為愿意投入更多精力、時(shí)間去服務(wù)他們的客戶。
華為早期的農(nóng)村客戶盧英山（Lu Yingshan，音譯）回憶說，當(dāng)華為最早的電信設(shè)施被雷電徹底擊毀后，當(dāng)?shù)厮型ㄐ哦贾袛嗔?，也影響了他所在村莊的通信。公司二話不說馬上用嶄新的設(shè)備更換了全部設(shè)置?！拔覀儩u漸相信，華為跟其他企業(yè)不一樣。華為更有責(zé)任心。他們從不回避問題，解決問題時(shí)也非常積極主動(dòng)。他們的付出真的讓我們挺感動(dòng)的，”盧英山說。
事實(shí)證明，這些策略是有效的。華為也因此得以快速擴(kuò)張。此時(shí)正是決定早期創(chuàng)業(yè)公司生死的關(guān)鍵階段。
也就在這時(shí)候，任正非做了一個(gè)關(guān)鍵決定，聘請(qǐng)IBM來幫助公司調(diào)整集成產(chǎn)品開發(fā)，以及之后的供應(yīng)鏈流程。
約瑟夫·史密斯（Joseph Smith）是一位供應(yīng)鏈專家，曾在IBM工作。華為的團(tuán)隊(duì)在九十年代兩度訪問美國后，史密斯與華為開啟了緊密合作關(guān)系?！八麄兪且患夷贻p又充滿活力的公司，公司決策可以說基本是臨場(chǎng)決定的，”史密斯回憶道，“創(chuàng)始人任正非先生，還有高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，IBM值得他們學(xué)習(xí)，比如IBM的業(yè)務(wù)流程、制造和創(chuàng)新等，所以他們?cè)谙愀蹎?dòng)了一個(gè)名為‘制衡’的項(xiàng)目，來改善組織決策。這種情形非常不尋常。”
史密斯還提到，這還使得IBM對(duì)中國市場(chǎng)的機(jī)遇做出了一些“錯(cuò)誤假設(shè)”?！笆聦?shí)上，IBM誤讀了這一情況，我們看到中國的改革開放，看到華為前來取經(jīng)，然后我們便以為中國市場(chǎng)會(huì)對(duì)知識(shí)有極大的渴求，”史密斯說，“但我們錯(cuò)了。除了華為以外，其他公司并沒有這樣的學(xué)習(xí)思維?！?/p>
對(duì)華為來說，學(xué)習(xí)的成本巨大，但公司創(chuàng)始人對(duì)此堅(jiān)定不移?！懊恳晃活檰柕臅r(shí)薪高達(dá)680美元——差不多相當(dāng)于我一個(gè)月的工資，”任正非說，“但是，為了做好準(zhǔn)備迎接未來，我們必須向他人學(xué)習(xí)。我們認(rèn)可這些顧問的價(jià)值，也讓更多人去向他們學(xué)習(xí)。”
“就聘請(qǐng)IBM這件事，我認(rèn)為任正非是非常堅(jiān)定甚至固執(zhí)的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)很多員工和高管并不希望公司有國外企業(yè)的介入，”德·克雷默教授說，“但他（任正非）態(tài)度十分堅(jiān)決。他說‘我們內(nèi)部有混亂，我們需要建立體系。我們需要改變我們?cè)械闹贫?；我們需要學(xué)習(xí)新的知識(shí)’。我相信，他做這個(gè)決定時(shí)，是承擔(dān)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)的。”
然而，華為的發(fā)展才剛剛開啟。中國當(dāng)時(shí)正在測(cè)試移動(dòng)技術(shù)。而華為卻把資金用在國際標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)上，在中國并不適用。
“我們確實(shí)投資了CDMA，但我們選擇的是1X而不是IS-95。我們的選擇錯(cuò)誤，讓我們錯(cuò)失了中國市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，”任正非說。
恰恰是這些在國內(nèi)市場(chǎng)上的挫折，讓華為把目光投向更遠(yuǎn)的地方，走向全球化之路。(圖爾)
