事件主人公王垠似乎有天生的“網(wǎng)紅”體質(zhì)：“頂尖名?！?、“多次退學(xué)”、“怒辭微軟、谷歌”。年長幾歲的超級學(xué)霸趙海平，曾為Facebook改寫PHP編譯器，節(jié)約數(shù)十億美元，之后回國投身阿里，任關(guān)鍵崗位。
12月12日，王垠發(fā)文怒指趙在面試中，不發(fā)掘自己才能、冷嘲熱諷、甚至翻自己博客質(zhì)問貶損自己對編譯器的觀點。
12月14日，王發(fā)博質(zhì)問阿里的HR制度，認為HR是個辦事的，不應(yīng)該干不尊重人的事。
12月15日，王重提舊文《怎樣尊重一個程序員》
12月21日，趙回應(yīng)“一個失敗的面試只是說沒有符合高級別的要求，并不是對一個人的全盤否定，如果不服氣，可以再來，或者用其他方式證明自己的實力，而不是不遺余力的抨擊面試官?！?，還諷刺王垠對編譯器的理解不精深，遇見自己是其“運氣不好”。
圖片來源于網(wǎng)絡(luò)
盡管網(wǎng)絡(luò)評論看法不一，但事件的熱度提醒著我們每個人，曾經(jīng)歷過的“不尊重”每天偶在職場上無數(shù)次重演，我們也許曾經(jīng)是不愿聲張的王垠，又或是那個百口莫辯的趙海平。如果尊重可遇不可求，那么項目管理中的啟示是否能給我們帶來更多和諧呢？
領(lǐng)導(dǎo)力不是管理者的專有技能
在項目管理中，領(lǐng)導(dǎo)力是指有能力讓一個群體為了一個共同的目標而努力，并像一個團隊那樣去工作。有效的領(lǐng)導(dǎo)力基于尊重和信任；項目管理中，無需震懾項目成員使其順從。
趙海平的回應(yīng)中，字里行間滿溢優(yōu)越感與居高臨下，未能幫他贏回好感。單就編譯器的成就，他本人確實有底氣質(zhì)疑王的觀點。領(lǐng)導(dǎo)力有諸多風格，趙海平是個用“拳頭”說話的狠角色，王垠的“網(wǎng)紅”名聲反而增加了人們對他的期待。對于“一言不合”就“退學(xué)”、“永別”的王垠來說，趙顯然是個極易觸發(fā)神經(jīng)敏感的挑戰(zhàn)者，而非領(lǐng)導(dǎo)者。如果面試本身是一個小項目，那么事件雙方都沒為推進項目、達成結(jié)果努力過，而是局限于自己的感受。
把生活里事無巨細的事件當作一個個項目，無論你是擁有決定權(quán)的”項目經(jīng)理“，還是一個被牽扯其中的“相關(guān)方”，放下壓制與質(zhì)疑，利用自己的角色鼓勵周圍人實現(xiàn)共同目標，或許比成就本身更令人滿意。
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敏捷的人才觀是自組織、自管理與共進退
近年來，阿里的人事體系和企業(yè)文化自成一派，被國內(nèi)外企業(yè)奉為標桿學(xué)習(xí)、效仿。這種獨特的企業(yè)資源是把雙刃劍，以趙海平為代表的阿里高管們，形成一套內(nèi)部溝通風格和識人準則，卻降低了人才隊伍的多樣性，使得人才甄選偏重過程與形式，而非結(jié)果。公眾怒斥趙的聲音里，恰恰包含了這些“王垠”們——他們可能身懷絕技，不懂阿里的語言，也不在意是否成為阿里人，但卻有著憑一己之力為阿里力挽狂瀾的本事。
自組織——敏捷型項目以客戶為導(dǎo)向，講究為了快速滿足既定需求，以集結(jié)技能為前提組織團隊。鑒于敏捷項目通常時長較短，可暫時忽略人員間的磨合，降低人才個性對項目推進的影響。敏捷管理提倡最佳架構(gòu)、需求和設(shè)計出自于自組織的團隊。
自管理——敏捷的驅(qū)動核心是以人為本。各司其職，以實現(xiàn)需求為目的，通過人才自管理，充分發(fā)揮人才的能動性。
共進退——通過定期追蹤、復(fù)盤如何做到更有效，相應(yīng)地調(diào)整團隊的行為，而非花時間校正個體的行為習(xí)慣。
反觀事件雙方，因溝通不暢，王垠的技術(shù)長項未能真實展現(xiàn)給阿里團隊，阿里因此錯失一個可能在項目中大顯身手的個性碼農(nóng)，甚至引發(fā)互懟風波。若是以敏捷的思路挑選項目人才，可能會有一段不同的故事。
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項目經(jīng)理是被授權(quán)的整合者，不必是專家
根據(jù)趙海平的回應(yīng)，他是王垠的主要面試官，還“希望王垠能夠意識到這部分才是面試真正考核的部分，應(yīng)該盡量把自己最拿手最出彩的工作分享給面試官，詳細解釋為什么難，為什么有意義，為什么對公司有著深遠的影響”。王垠一方除了不滿趙的諷刺數(shù)落，還提到“他的背書和說教，不給人開口的機會”。
通常項目前期甄選成員，面試原則講求80/20原則——讓面試者多說、多表現(xiàn)自己，面試官僅僅提問并簡單回應(yīng)即可。盡管各執(zhí)一詞，但雙方無疑對面試問題的相關(guān)性產(chǎn)生分歧。趙海平回應(yīng)自己有一個良好的初衷，然而王垠的控訴中卻只看到一個滔滔不絕的“老夫子”。
項目管理中，項目經(jīng)理的人選其實未必需要大神如趙海平來出任。他可以是一個項目顧問的最佳人選，為交付把關(guān)，大膽提出質(zhì)疑或建議。一個好的項目經(jīng)理不必是最權(quán)威的專家，但是懂得如何發(fā)揮項目成員的長處，激勵、鼓舞他們?nèi)〉脙?yōu)秀業(yè)績才是更重要的品質(zhì)。
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結(jié)語
2015年回國初期，趙海平在某采訪中建議中國開發(fā)者：第一，要提高交流能力，避免有時說出來的話比較生硬，給對方的感覺不是特別好。第二，在工作中，可以適度強勢一點，勇敢表達自己的想法。第三，掌握好英語，開拓眼界。單以這三點考察王垠，這個網(wǎng)紅程序員滿足了當年趙海平的基本要求。然而在阿里摸爬滾打近五年后，這位曾經(jīng)躊躇滿志的華人程序員之光，在同樣研究編譯器語言的后輩眼里，已經(jīng)變成了一個自負、高高在上的“老夫子”。
事件雙方各執(zhí)一詞，真相無從知曉。以往程序員總給人不善言談的呆板印象，然而風波使我們看到最優(yōu)秀的程序員完全有能力表達自己，甚至獲得輿論支持。善用項目管理思路，或許可以促進產(chǎn)生積極結(jié)果，提升項目效率，避免類似事件發(fā)生。更值得人們思考的是，與其爭執(zhí)對錯，將技術(shù)分歧上升到個人恩怨、占用公共資源，不如考慮用先進的管理方法改善人才甄選體驗、管理辦法，允許更多不完美、不善交流的人才也可以從容地在合適的位置上發(fā)光發(fā)熱。畢竟千里馬常有，而伯樂不常有，好的管理方法才能確保企業(yè)在“伯樂”缺席的時候，不錯失“王垠”和“趙海平”們。
