閆肖鋒
“發(fā)展專精特新中小企業(yè)”將是下一步中國經濟扶持發(fā)展的重點。
什么樣的中小企業(yè)才是“專精特新”？即具備專業(yè)化、精細化、特色化、新穎化四大優(yōu)勢。模板就是“德國化”。當前中國正在借鑒“隱形冠軍”數(shù)量最多的德國的“科技強國”之路。
在互聯(lián)網等所謂“風口”領域，中國企業(yè)家大多以美國為師。美國模式以連鎖模式和互聯(lián)網模式為主，做快做大，上市擴張，以盡快占領更多市場份額為目的，手段是價格戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)和資本運作。
現(xiàn)在，是時候學習一下德國模式了。
德國企業(yè)為什么不熱炒互聯(lián)網思維？
以下是我2016年訪問德國企業(yè)時的觀察，比如保時捷有這樣三條哲學：
一是品質精神。這里組裝一部車只需9小時，后續(xù)檢測調試需要5天，出廠則需要數(shù)月。保時捷的訂單最快也需3個月，有些配置高的甚至需要提前一年預訂。盡管需求旺盛，但該企業(yè)并不急于擴張。
為保障品質，保時捷除玻璃和發(fā)動機外，均為手工組裝。擋風玻璃過于沉重，機器人操作更精準嚴實，而發(fā)動機擰螺絲較單調費力，也由機器手代勞。而其它工序均為手工組裝。
好的工人永遠比機器人更精準，更有靈活性。這就是制品與藝術品的區(qū)別。
保時捷共有7500組裝工人，6500研發(fā)和服務人員，可見研發(fā)和服務在該企業(yè)的重要性。
二是不盲目擴張。保時捷保持著細水長流的生產節(jié)奏：從來未有所謂淡季，即便金融危機時也不淡。介紹人員的解釋是，保時捷的需求是不會受金融危機影響的，因為這個群體不差錢。
由于受廠房限制，又處于市區(qū)，保時捷每天只能生產200輛車，年產不過6萬輛，僅二三百億元的產值，和其他汽車巨頭動輒上千億產值無法類比。不輕易急速擴張、不愿加班，與其說是德國家族企業(yè)的特點，不如說是德國企業(yè)的普遍特點。
三是精益精神。保時捷售價每部12萬歐元起，屬汽車中的奢侈品。客戶一般都是購第二、三輛車時才選保時捷。人們購買的與其是一部車，不如說是精益求精的哲學：你開的是一部藝術品，或者駕馭某種人生態(tài)度。
據介紹，保時捷的技工至少要培訓三年以上，上崗前還要集訓二、三個月。為避免單調，各工種之間可以調換，這需要技工是全面手。據記者觀察，這里上年紀的熟練工不少，他們一般干到老（60-65歲退休，現(xiàn)在可以延長至67歲）。其中老技工的技藝（（know-how）是核心競爭力。
德國制造之所以能成為品質標志，除德國人動手能力強、講究精益精神外，技工教育是關鍵。德國實行雙向教育，學生們在初中開始分流，大部分去了職業(yè)技術學校。在德國，熟練工人很搶手，由于這方面短缺不得不到南歐進口技工，高級藍領也比普通白領收入高，企業(yè)領導人也經常從藍領中提拔。
保時捷這類德國企業(yè)的核心競爭力是老帶少、傳幫帶式的師徒制，這樣技藝（know-how）被傳承下去；而家族企業(yè)的長期穩(wěn)定又讓企業(yè)哲學、企業(yè)文化得以傳承。記者觀察，是工匠精神、家族傳承和現(xiàn)代科技形成的鐵三角讓德國制造立于不敗之地，仍憑互聯(lián)網的風口不曾動搖。
所謂互聯(lián)網思維不過是手段，最終目的是能讓產品行銷全球、企業(yè)基業(yè)長青。
德國企業(yè)為什么不熱衷于上市？
“德國為什么能成為歐洲經濟發(fā)展的引擎？”回答是：“因為德國的股市不發(fā)達?！?/p>
德國98%都是中小企業(yè)，因為德國的股市不發(fā)達（全德國不過800家上市公司），他們很難在把公司做好之后立刻拿去上市，圈錢退出，因而不得不做更為長遠的發(fā)展規(guī)劃。而這些中型企業(yè)中，有很多都是家族企業(yè)，他們比較“一根筋”，信奉世世代代流傳下來的經營哲學——“活下去”比什么都重要，因此他們不會純粹追求利潤，也不擅長資本運作，更是從來沒想過上市。而這也進一步加劇了德國股市的不發(fā)達?！安贿^，也正因為資本市場不發(fā)達，許多德國企業(yè)，尤其是家族企業(yè)，都會老老實實地把產品做到最好，把管理做到最好，反而讓德國的實體經濟變得特別強大。”
目前，對中國企業(yè)影響最大的可分為美國模式和日德模式。美國模式以連鎖模式和互聯(lián)網模式為主，做快做大，上市擴張，以盡快占領更多市場份額為目的，手段是價格戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)和資本運作。與此相對的是日德模式，與其家族企業(yè)和民族性高度相關，本份、執(zhí)著、技術控、完美主義，區(qū)別于美國的高速擴展模式、上市模式，因此+日德鮮有超級互聯(lián)網公司誕生。
美國模式對中國企業(yè)影響甚巨。集中的表現(xiàn)就是“唯上市論”，導致的隱憂正在成為問題。好像一上市，企業(yè)的問題就一了百了。對照當前上市的浮躁之風，日德家族企業(yè)步步為營的做法更有借鑒意義。
德國企業(yè)為什么不熱衷于上市？因為德國企業(yè)中92%都是家族企業(yè)，有些是業(yè)界翹楚，有些是“隱形冠軍”，比如化工醫(yī)藥界人們耳熟能詳?shù)陌荻?、漢高、默克……家族企業(yè)的一個共同特點就是“念舊”。
比如玻璃業(yè)的“隱形冠軍”——漢氏玻璃（Glausbau Hahn），其第三代掌門Hahn先生告訴我，公司規(guī)模是他的父親提出來的，當公司的人數(shù)在規(guī)定范圍之內，作為老板，你叫得出每個人的名字，了解他們的性格、家庭，知道他們的需求，老板和員工之間的情感維系極為密切。當人數(shù)一旦超過出，老板就可能叫不出員工名字，不得不聘請職業(yè)經理人來管理公司，和員工之間的關系就逐漸疏遠，于是員工或許就會不那么賣力地工作，或許會離職，原本那種“以公司為家”的氣氛也不復存在了。
家族企業(yè)會把員工及其忠誠、技術、生產工藝都保留在企業(yè)內。不會像一些大公司那樣，為了更低價的勞動力成本遷廠或將生產在全球范圍內外包。即使在經濟最不景氣的時候，也不輕易裁員，許多員工在這些家族企業(yè)中一干就是一輩子，甚至三代同在一家企業(yè)的也不在少數(shù)。
德國制造為什么能行銷全球？
德國版工業(yè)4.0的基礎是其精益制造。換句話講，是德國制造“+互聯(lián)網”，而不是“互聯(lián)網+”。工業(yè)4.0首先要求你的2.0、3.0要扎實，扎實的工業(yè)基礎，扎實的企業(yè)制度，扎實的技工隊伍。
“德國制造”成為了質量和信譽的代名詞，其過程最值得被當作廉價代名詞的“中國制造”借鑒。直到上世紀初，“德國制造”仍是以山寨別國為名，而今天德國的機械、化工、電器、光學，直到廚房用具、體育用品都成為世界上質量最過硬的產品，這一逆襲過程中品質主義和工匠精神功不可沒，家族企業(yè)的傳承不可或缺。
德國人生產的圓珠筆摔在地上10多次，撿起來依然可以用。國際鉛筆業(yè)隱形冠軍輝柏嘉 (Faber-castell)的員工對記者說，他們的現(xiàn)任董事長會爬上數(shù)十米高的塔頂將鉛筆扔下，務必不折才對產品品質放心。
據媒體報道，一次記者招待會上某記者問彼得.馮.西門子：“為什么一個8000萬人口的德國，竟然會有2300多個世界名牌呢？”回答是：“靠的是我們德國人的工作態(tài)度，是對每個生產技術細節(jié)的重視。”記者反問：“企業(yè)的最終目標不就是利潤的最大化嗎？”答：“不，那是英美的經濟學，我們德國人有自己的經濟學。我們德國人的經濟學就追求兩點：一是生產過程的和諧與安全；二是高科技產品的實用性。這才是企業(yè)生產的靈魂，而不是什么利潤的最大化。企業(yè)運作不僅僅是為了經濟利益，事實上，遵守企業(yè)道德、精益求精制造產品，更是我們德國企業(yè)與生俱來的天職和義務！”這位西門子掌門人說到“天職”上去了，“天職”是什么意思？就是“上帝要你干的事”。
務實耐用曾經是“中國制造”的標志，無論是曾經的中華老字號還是“永久”、“飛鴿”等“上海制造”。只是這些“傳統(tǒng)美德”在企業(yè)做大做快的過程中丟掉了。當然，企業(yè)制度是另外一個根本問題——誰來對“中國制造”的長久品牌美譽度負責？
瘋狂的股市，最終需要堅實的產業(yè)來支撐。“妖股”股價再攀升，也要回到企業(yè)競爭力的基本面上來。
中國經濟的轉結構、上檔次需要基本面上的改觀，這個基本面就是中國制造的智能化和精益化——其中，品質主義和工匠精神是需要把持不變的精髓。
未來中國企業(yè)不在做大，而在做久做精。企業(yè)大佬們，聽到了嗎？
