開頭說：
這么多年來，哈耶克一直是斯沃琪集團(tuán)掌舵者，甚至可以說是瑞士腕表行業(yè)最主導(dǎo)的人物，是這個時代最權(quán)威、最具發(fā)言權(quán)、最具爭議且最有魅力的人物。
他是引領(lǐng)了當(dāng)今手表世界的三次重大革命中的關(guān)鍵人物，石英表、時尚表和機(jī)械表革命。他究竟有什么樣的過人之處，才能拯救“石英危機(jī)”、創(chuàng)造手表帝國？
世界那么大，鐘表那么多，你會不會在兩款中意的手表中萬分糾結(jié)，不知道該選一塊？
但其實很有可能，你沒必要糾結(jié)，畢竟那兩塊難以抉擇的手表很有可能是一家的！
有這么一家手表集團(tuán)帝國，它下面隸屬的品牌既有幾十萬一塊的寶璣（Breguet）、 寶珀（Blancpain）、哈利·溫斯頓（harry winston），也有中國人并不陌生的歐米茄、浪琴、雷達(dá)、天梭等二三線品牌，還有更親民的塑料手表Swatch,兒童flikflak飛菲。
我們熟悉的微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨， 佩戴過Swatch手表為其站臺，連最懂說話之道的時尚潮人蔡康永，不僅佩戴Swatch手表，還專門設(shè)計了一身與Swatch“戀愛心曲”所搭配的潮服。二十多歲的年輕女性更是中意它，總有一個夢想是擁有Swatch手表。
這家如此多“爆款品牌”的手表集團(tuán)就是斯沃琪集團(tuán)（Swatch Group），是它拯救了上世紀(jì)70年代初瑞士鐘表業(yè)的四面危機(jī)，是它成為了當(dāng)時瑞士鐘表業(yè)復(fù)興之路的英雄，是它開創(chuàng)了新的手表理念、手表工藝等創(chuàng)新革命的代表者。
當(dāng)時日本電子石英手表不需要上發(fā)條，精準(zhǔn)而且便宜，卡西歐、精工、星辰等品牌一時風(fēng)頭無兩。美國生產(chǎn)的便宜的天美時手表也占據(jù)了一定的市場份額。同時世界上誕生了當(dāng)時厚度最薄的腕表，這對瑞士制表業(yè)來說又是一大嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
瑞士傳統(tǒng)機(jī)械鐘表市場占有率由1974年的43%下降為1983年的15%，大量企業(yè)倒閉，瑞士400多年世界制表霸主的地位幾近崩塌。
在這場“石英危機(jī)”中，背后力挽狂瀾的幕后英雄就是斯沃琪的創(chuàng)始人、Swatch手表的創(chuàng)造者尼古拉斯·G·哈耶克。
正是他在20世紀(jì)80年代進(jìn)行了一系列措施，激進(jìn)的建議和革命性的創(chuàng)新才得以讓整個行業(yè)起死回生，達(dá)到如今空前繁榮的局面，延續(xù)了瑞士制表業(yè)百年的輝煌。
他為什么能如此成功締造出斯沃琪的商業(yè)帝國，就讓我們一起來看看這位創(chuàng)始人、掌舵人哈耶克的五大經(jīng)營之道吧。
20世紀(jì)70年代，曾是世界三大制表商之一的SSIH集團(tuán)資不抵債，該公司包含歐米茄、寶珀、天梭等品牌。另一家瑞士公司ASUAG，旗下?lián)碛邪Ｋ‥TA）、豪利時（Oris）、浪琴、雷達(dá)等品牌，曾是世界上最大的手表機(jī)芯制造商，1982年也喪失了公司的所有權(quán)。大多數(shù)瑞士鐘表廠商處于恐慌狀態(tài)，幾乎要放棄本業(yè)。
此時，一家日本公司提出要用4億瑞郎收購歐美茄，面對如此嚴(yán)峻的形勢，瑞士的銀行家們雇傭了哈耶克的咨詢公司來出謀劃策。
哈耶克建議，將SSIH和ASUAG合并，進(jìn)行戰(zhàn)略重組。該合并于1983年得以實現(xiàn)。
1985年，哈耶克買下了重組后公司的主要股份，并自己出任CEO，又隨后將公司改名為SMH。隨后在1988年，正式將其名稱確定為斯沃琪集團(tuán)。
臨危受命的哈耶克必須解決的首要問題是：如何應(yīng)對國際競品的低成本、小體量、大產(chǎn)能及快速更替。他給出的第一對策并未著眼于某個單品，而是進(jìn)行大的戰(zhàn)略調(diào)整及整體管理線路的重構(gòu)。
通過與日本新興企業(yè)的對比，他發(fā)現(xiàn)瑞士鐘表業(yè)的根本癥結(jié)在于寵大、傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)和流程的冗雜，缺乏融合力和市場導(dǎo)向。于是哈耶克決定進(jìn)行相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整，且建立先進(jìn)的企業(yè)管理機(jī)制為出路。
在銀行資金的持續(xù)支持下，哈耶克決然為整個企業(yè)管理層換血，啟用一批開拓為志的年輕人，給予他們自主改革的空間，并大幅提高企業(yè)中設(shè)計和市場開發(fā)部門的比重，同時果斷停止所有陳舊、滯銷的表款，基于市場大潮創(chuàng)造性地確立新的品牌形象和產(chǎn)品線，用4年時間完成了企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整和生產(chǎn)轉(zhuǎn)向。
他先后將那些經(jīng)營不下去的傳統(tǒng)高端品牌，包括幾十萬一塊的寶璣（Breguet）、 寶珀（Blancpain）、哈利·溫斯頓（harry winston）等品牌收購過來，讓它們繼續(xù)做機(jī)械表，往高端走；再把中國人并不陌生的歐米茄、浪琴、雷達(dá)、天梭等二三線品牌收購過來，讓它們做石英表，與競爭對手日本石英手表PK。
哈耶克還敏銳地發(fā)現(xiàn)，高檔消費(fèi)市場正在萎縮，瑞士手表業(yè)雖然占有這個市場的90%份額，但卻失去了正在增長中的中檔市場，至于低檔市場，低于100瑞士法郎的瑞士手表根本沒人生產(chǎn)。
隨后哈耶克大膽進(jìn)入低價市場，提出近乎荒唐的挑戰(zhàn)“找到一個方法，讓我們在瑞士以30美元的價格出售手表”。
這便是SWATCH手表的使命，打開大眾市場。哈耶克制定清晰的戰(zhàn)略調(diào)整，鞏固奢侈品牌，同時發(fā)展二三線品牌，敏銳地發(fā)現(xiàn)大眾市場的新機(jī)會。
執(zhí)掌Swatch后，哈耶克與亞洲優(yōu)勢針鋒相對，一舉切入對瑞士制表產(chǎn)業(yè)具有起死回生意義的創(chuàng)新點(diǎn)：低價位——“讓我們以30美元的價格大量出售瑞士表”。
這個頗有挑釁意味的口號必須實質(zhì)性地引導(dǎo)“刺激、時尚、情趣、紀(jì)念性、高質(zhì)量、低成本”等基于傳統(tǒng)又悖逆?zhèn)鹘y(tǒng)的價值點(diǎn)，這一切需要創(chuàng)造性的解決方案，如何做到“便宜”、“年輕”、“感性”成為Swatch創(chuàng)新初期的絕對內(nèi)涵。
哈耶克在低檔市場上尋求產(chǎn)品的差異性，進(jìn)入了“風(fēng)格時尚型”的行列，對低檔市場盡心細(xì)分，研究了年齡18-30歲的消費(fèi)者，甚至擴(kuò)展到崇尚年輕心態(tài)的中年人。
于是哈耶克圍繞“要制造一種能與咄咄逼人的亞洲廉價鐘表相抗衡的同類產(chǎn)品”上大做文章，提出幾項差異化的創(chuàng)新革命。
新的瑞士手表必須由塑料制成，以降低成本，順應(yīng)趨勢；
必須葆有體現(xiàn)瑞士精儀水準(zhǔn)的指針，而不用新潮電子表的液晶顯示；
必須引入自動化生產(chǎn)，大幅提高生產(chǎn)率，減少人工消耗；
必須更有辨識度地標(biāo)明“瑞士制造”，增強(qiáng)消費(fèi)忠誠和品牌印象；
最關(guān)鍵的是，必須敏銳感知消費(fèi)口味的變化，讓市場導(dǎo)向高于工藝導(dǎo)向。
與其迎合市場，不如創(chuàng)造需求。哈耶克拋出“Second Watch”這一旗幟性概念——并非一件精雕細(xì)琢的昂貴珠寶，而是用一種新穎、奇妙、塑膠的方式來表達(dá)你的個性與時尚：比如，優(yōu)雅、迷人、感性、自然、醒目、誘惑。
斯沃琪手表不再只是一種昂貴的奢侈品和單純的計時工具，而是一種“戴在手腕上的時裝”。?它不再只是報時的手表，而有了時尚、運(yùn)動、音樂、藝術(shù)等更多內(nèi)涵。??
由于價格不高，顧客在購買了“第二塊手表”之后，很快就買了第三塊、第四塊……后來的故事就盡人皆知了。
哈耶克本人的手腕上也總是同時佩戴著他最心愛的四個品牌的手表：Swatch、Omega、Blancpain和Breguet，一個也不舍得放下。儼然哈耶克本人就是Second Watch的最好形象代言人。
哈耶克深知如果沒有卓越的工藝，瑞士表就無可安身立命。他的另一個舉措便是另辟蹊徑，創(chuàng)造新銳不凡的制表工藝，包括可自動化生產(chǎn)的“一體式超薄表殼”。
Swatch集團(tuán)的制表工匠不僅締造了新的超薄表記錄，更發(fā)明了全新的制表工藝。這一制表工藝采用一體式表殼，并將表殼的底部作為安裝機(jī)芯的底板。
機(jī)芯從腕表的上方進(jìn)行安裝，安裝藍(lán)寶石水晶玻璃鏡面則成為最后一道工序。化繁為簡，這是對制表工藝一次大膽、卻異常成功的顛覆。然而，是否能夠使用塑料制作出更節(jié)省成本的腕表呢？
哈耶克帶領(lǐng)瑞士制表業(yè)踏上了征服挑戰(zhàn)的征程。使用塑料制作的腕表應(yīng)具有容易上鏈和設(shè)置的機(jī)芯，必須能夠從其塑料表殼的一面安裝機(jī)芯。此外，塑料表的男裝、女裝表款還應(yīng)當(dāng)采用相同的底座。
經(jīng)過無數(shù)次改進(jìn)，Swatch集團(tuán)的制表工匠使用51個零部件代替了通常構(gòu)成腕表的至少91個零部件，最終使塑料表成為可能。?Swatch腕表采用瑞士石英機(jī)芯、人工合成材料制造，兼具防水防震、計時精確、價格平宜等出眾優(yōu)點(diǎn)。
因此企業(yè)勞動力成本從過去的占比30%降至10%，一只Swatch表的成本真的可以降至令人震驚的5美元，工藝的創(chuàng)新讓素以高價位驚世的瑞士表終于有了可以與競爭對手相抗衡的實力基礎(chǔ)。
第一塊Swatch表于1983年被開發(fā)出來后率先發(fā)布于北美，之后才在蘇黎世正式發(fā)售，Swatch將“物美”與“價廉”結(jié)合在一起，重拾瑞士中低檔鐘表市場。
同時，SWATCH并沒有放棄創(chuàng)新的步伐，秉持簡化、開放的工藝端口讓Swatch走上了軌道豐富的創(chuàng)新通途。
依靠塑料表搶占市場后，Swatch對新材料、新功能、新市場、新極限進(jìn)行探索，例如全球第一款耐壓200米以下的防水、防震、防磁場干擾的潛水表，第一款可接收無線電的通行證表，第一款可接收無線信號的傳呼機(jī)手表，等等。
在數(shù)碼新時代，Swatch又推出了功能強(qiáng)大的Infinity產(chǎn)品線，將音樂、視頻、相冊結(jié)合一體，給用戶帶來多元維度的用戶體驗。
盡管工藝實現(xiàn)了革新再生，但對Swatch成功具有決定性意義的還有鮮明、奇特的設(shè)計思維。從定位之初Swatch就沒有將賣點(diǎn)指向廉價，而是基于裝飾、紀(jì)念及個性象征等文化訴求，在載體之上傳達(dá)文化、時尚等概念。
哈耶克一改過去奢侈品高高在上的形象，主動與消費(fèi)者產(chǎn)生情感連接，以用戶為中心進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計。他研究了年齡為18-30歲的消費(fèi)者，他們愛購買耐克運(yùn)動鞋、貝納通運(yùn)動衫、蓋普服飾和布魯斯音樂唱片的消費(fèi)者。他認(rèn)為，要在這個市場上取得成功，必須能夠感知消費(fèi)者口味的變化，這比掌握生產(chǎn)技術(shù)重要的多。
他要求團(tuán)隊通過感知消費(fèi)者口味，進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計，讓斯沃琪對于消費(fèi)者來說就是一份紀(jì)念品、一段歷史、一件工藝品、一件飾品。
于是Swatch的定位是“戴在手腕上的時裝”，一旦跳出單個行業(yè)的狹窄視域，Swatch激發(fā)出對多種時尚的再造能力。除了每年春夏、秋冬兩季的服裝發(fā)布，哈耶克團(tuán)隊還要密切關(guān)注首飾、發(fā)型、化妝品甚至運(yùn)動新潮的動向，從四季時裝中抽取色彩及形式靈感，使表和人在時尚的語境中得以炫彩共生。
由于消費(fèi)者對低價商品有更多的選擇自由，喜新厭舊的頻率也更高，為此哈耶克籌建了一個以先鋒性著稱的設(shè)計團(tuán)隊。
這個設(shè)計團(tuán)隊的成員不僅要有市場研究的功力和遠(yuǎn)見，能夠預(yù)測、引導(dǎo)消費(fèi)趨勢，而且還要提前一年對下年產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)作。通常先提出基本概念，然后根據(jù)共同認(rèn)可的原則和程序進(jìn)行深入，并在企業(yè)策略的指導(dǎo)下細(xì)化各個環(huán)節(jié)。
每年設(shè)計師都要完成500個設(shè)計方案，討論試驗后選出近100款進(jìn)入量產(chǎn)，由于工藝革新奠基在前，這些表款的表盤、指針、表帶、環(huán)扣及任何可利用空間都可以進(jìn)行設(shè)計創(chuàng)造和時尚植入，不僅避免了批量生產(chǎn)可能造成的同質(zhì)化弊病，更讓設(shè)計師和消費(fèi)者的個體訴求得以具體附著，因此雖然是量產(chǎn)，呈現(xiàn)到市面的每只Swatch幾乎都有別具一格的差異性。
”我們唯一不變的是我們一直在變”，自誕生以來，Swatch的設(shè)計主題層出不窮，卻始終緊貼時宜，領(lǐng)銜風(fēng)尚。
更有甚則，哈耶克還邀請到畢加索和黑澤明等藝術(shù)家以大師手筆重構(gòu)Swatch內(nèi)涵——表竟然成為了畫作，由名家設(shè)計的表引發(fā)了收藏迷的狂熱追逐。
1984年，被稱為“Swatch年”，從那年開始，每個推出的款式都會換上一個別出心裁的名字。這令Swatch更個性化、更帶勁、與時俱進(jìn)的特點(diǎn)完全顯現(xiàn)，一舉命中目標(biāo)顧客。
人們常常說，“Swatch唯一不變的，就是她不斷在改變！” “具有推動力的潮流?！?“把躍動戴在手上，讓耀眼迷眩旁人”。與此同時，哈耶克定出“人文內(nèi)涵豐富、時尚、限量”的設(shè)計路線。
每年哈耶克團(tuán)隊都要向社會公開征集主題方案，從兒童表、少年表、季節(jié)表，到每周每日的套表，從節(jié)慶表、紀(jì)念表到電影發(fā)布及奧運(yùn)等大型活動的定制表，Swatch的每一次閃亮登場都凝聚著設(shè)計師和消費(fèi)者的志趣，能夠引起不同人群的各種呼應(yīng)。
更有深層影響力的是，1998年互聯(lián)網(wǎng)席卷世界之初，Swatch大膽生造了基于網(wǎng)絡(luò)的新的時間度量——Beat Time，即所謂的國際網(wǎng)絡(luò)時間，它將傳統(tǒng)的24小時換算成1000個beat，一個beat等于1分26.4秒，從@000.beat到@999.beat，以此計算每天的時間。Swatch總部所在地的瑞士畢爾甚至為這種時間設(shè)計了新的子午線。
自此，Swatch為其用戶群落創(chuàng)造了一種無時區(qū)隔閡的時間王國，極大地滿足了消費(fèi)者的個性認(rèn)同和品牌歸屬感。
在工藝和設(shè)計之外，明智的品牌戰(zhàn)略也是Swatch制勝的關(guān)鍵，其中最緊要的是如何化解低價位和高品位的矛盾，如何和用戶互動產(chǎn)生情感連接。
哈耶克給出了“市場饑餓法”這個核心方案：不斷創(chuàng)造新款的同時限量生產(chǎn)，且每款推出后5個月就斷產(chǎn)；專賣店在人多時有意營造緊張的搶購氣氛，對顧客實行叫號購買；在里斯本博物館設(shè)置Swatch陳列專柜，請拍賣行對停售的表款進(jìn)行競拍，等等。
同時，哈耶克意識到與用戶連接的重要性，他在很多場合發(fā)表如下的觀點(diǎn)： “我理解到我們賣的將不僅僅是一個產(chǎn)品或者是一個有品牌的產(chǎn)品，我們賣的是一個有感情的產(chǎn)品。你每天要戴著它12小時，甚至24小時，這是你自我形象中的一個重要部分。它不是一個產(chǎn)品，不應(yīng)該是一個產(chǎn)品。我知道，如果我們將真正的感性注入產(chǎn)品，我們將在低端市場取得成功。”?
此外，為促銷產(chǎn)品，鞏固品牌，哈耶克還創(chuàng)建了為會員提供定制手表的Swatch俱樂部和定期活動的Swatch博物館。
團(tuán)隊向會員消費(fèi)者出售特制手表，提供斯沃琪產(chǎn)品的完整目錄，邀請他們參加俱樂部的活動。同時鼓勵經(jīng)銷商創(chuàng)立斯沃琪手表博物館，為斯沃琪手表收集者舉辦活動，使斯沃琪手表成為消費(fèi)者生活的一部分。
總體上，哈耶克及其團(tuán)隊以大量卓越的設(shè)計及品牌創(chuàng)新，向工藝重如泰山的制表行業(yè)論證了設(shè)計力和品牌力毫不遜于工藝水平的巨大價值產(chǎn)能。
到了1992年，Swatch的銷售量達(dá)到一億只，瑞士鐘表在全球的市場占有率從15%回升到53%，哈耶克的帝國也越來越繁盛。
斯沃琪帝國的成功，離不開創(chuàng)始人哈耶克的進(jìn)取心和高效的經(jīng)營之道。 這一切，歸功于他對瑞士手表業(yè)歷史性和創(chuàng)造性的企業(yè)重組及運(yùn)用先進(jìn)的管理機(jī)制進(jìn)行管理；歸功于挖掘用戶需求及群體，前無古人提出“Second Watch”的創(chuàng)新理念；歸功于創(chuàng)造工藝、設(shè)計、品牌三位一體的聯(lián)動機(jī)制，將Swatch這款腕帶手表戴在上億人手上。
