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出品/茅廬學堂（ID：maoluxuetang）
如果所有人都是資源的索取者，而能對資源做出分配決策的只有一個人，這個人即便全知全能，也會響應不過來。
組織創(chuàng)始人為了解決這個問題，靠的是搭建一個結(jié)構(gòu)。
天子馭官，州牧牧民。
無論天子還是州牧，都是通過各種結(jié)構(gòu)駕馭龐大的組織，并把資源調(diào)動起來發(fā)揮整體性的作用。
一個優(yōu)秀的統(tǒng)帥只需要幾個得力的將軍，就可以井然有序地驅(qū)使百萬之眾，決勝千里。
一個士兵能在他所屬的最小作戰(zhàn)單位里尋找到歸屬、認可、安全，同時，也受制于它的獎罰標準、榮譽體系和行為規(guī)范的約束。
人就是這樣陷在一個又一個結(jié)構(gòu)之中，并被一道又一道無形的力量所裹挾。裹挾力越強，組織就越嚴密。
01、金字塔式結(jié)構(gòu)：自帶約束力，強化執(zhí)行馬云在準備創(chuàng)立阿里巴巴時，算不上白手起家，這是給馬云立“草根奮斗者”人設的人會去刻意回避的點。
阿里巴巴的商業(yè)模式是現(xiàn)成的，馬云在外經(jīng)貿(mào)部就探索出來了。網(wǎng)上中國商品交易市場凈利潤287萬元，從實踐上證明這個市場的存在和這個商業(yè)模式的堅固健康。
馬云的影響力和人脈通過外經(jīng)貿(mào)部的平臺迅速擴大，與楊致遠的認識就是很好的寫照。在外經(jīng)貿(mào)部這一戰(zhàn)的成功，也給馬云留有了很好的背書，這也是他能繼續(xù)吸引人追隨以及后續(xù)有人投資的很重要原因。
▲外經(jīng)貿(mào)部外聘時期，楊致遠訪華游長城，馬云和張瑛全程陪同
當時，中國對外貿(mào)通道主要靠“廣交會”、國外展會或者依托既有的外貿(mào)關(guān)系，還很大程度上受控于香港貿(mào)易中轉(zhuǎn)。
入世在即，很多中國中小企業(yè)迫切需要自主控制的外貿(mào)通道。馬云認為阿里巴巴借助互聯(lián)網(wǎng)能夠、而且應該肩負起這個使命。
實現(xiàn)方式，馬云堅持用BBS。
“只要能發(fā)布供求信息，能按行業(yè)分類就行?！逼渌瞬煌?，拍著桌子和馬云吵。馬云拍自己腦袋，還是認為自己對?！鞍⒗锇桶陀脩羰遣辉趺磿暇W(wǎng)的商人，一定要簡單。”
1999年3月，馬云在外地發(fā)電子郵件要求手下立即完成BBS設計，手下還是不同意。馬云怒了，抓起長途電話，尖叫：“你們立刻、現(xiàn)在、馬上去做！立刻！現(xiàn)在！馬上！” 他真想立馬飛回去，猛拍他們腦袋。
“立刻！現(xiàn)在！馬上！”這句后來也寫進了阿里土話里。所謂的文化即組織需要啥就強調(diào)啥，可見一斑。
第四次創(chuàng)業(yè)，馬云需要的是追隨者、執(zhí)行者，不是合作者。一直作為馬云合作者的何一兵參與了阿里巴巴創(chuàng)業(yè)，無法掩飾和馬云的分歧，最終和馬云分道揚鑣。
1999年是中國互聯(lián)網(wǎng)的第一波高峰時期，有經(jīng)驗的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人員是稀缺資源，很容易找到高薪工作，與500元相比，月收入上萬元還是很有誘惑力的。
至于為什么“十八羅漢”這些人會一致選擇追隨馬云，日后馬云的一次內(nèi)部講話多少能說明一些問題：
現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)江湖很昏暗，誰也不知道未來是什么，這個時候你可以去找一份收入不錯的工作，但很可能你幾年后還得換地方。
現(xiàn)在我們用一支團隊的力量在這片江湖里拼殺，十幾個人在一起還有什么可怕的，拿著大刀片子往前沖即可。
所以，阿里這種“看未來”的能力不是培養(yǎng)出來的，而是植根于創(chuàng)始之初的。這也為日后不斷地“預見”打下了基礎——不安于賺眼前的錢，而是未來的錢。
2000年，成功拿到高盛等500萬美元的風投后，阿里巴巴從湖畔花園擁擠的居民樓搬到華星大廈寬敞的辦公樓。
隨著公司正規(guī)化建設的開始，劃分部門、明確分工都是自然而然的事，而有了部門就得有負責人，于是提干就是順其自然的事。
在18個創(chuàng)始人中，第一批提干的有三人：孫彤宇、張英和彭蕾，職務都是部門經(jīng)理。于是原來的18個創(chuàng)業(yè)者分成了兩撥：4個官和14個兵。
從北京外經(jīng)貿(mào)時代起，這支團隊就習慣了只有一個頭，那就是馬云，其他人都是平等的兵。湖畔花園時代也是如此。到了華星時代，這種人們已經(jīng)習慣了的現(xiàn)狀突然改變了。
這樣的改變是必然的。1999年2月21日，杭州湖畔花園馬云家，面對其他17個人，攝像機中的馬云就一直強調(diào)著“你們只能做連長、排長，團級以上干部我得另請高明?！?/strong>
擁有足夠資源的馬云開始搭建他的結(jié)構(gòu)去組織這一切，從古至今最成熟的結(jié)構(gòu)——金字塔式，成了最佳。
2004年底前，依托單一職務體系，形成了專員、主管經(jīng)理、資深經(jīng)理、總監(jiān)；工程師,、高級工程師、資深工程師等層級結(jié)構(gòu)。2004年底后，形成了更加復雜的P、M雙線層級結(jié)構(gòu)。
為什么阿里的結(jié)構(gòu)不是日后人們津津樂道的創(chuàng)始小米那種扁平化形態(tài)？原因有二：一是初始阿里非創(chuàng)新主導；二是成熟商業(yè)模式下執(zhí)行第一。
金字塔式的升級體系有一個天然的優(yōu)勢：能夠讓成員形成一種由下向上的擠壓力。這種人為的競爭結(jié)構(gòu)會強化所有成員對結(jié)構(gòu)本身的崇拜，并滋生出優(yōu)越感。
老師任命成績好的學生為班干部，班干部的滿足感并非來自老師的信任，而是來源于從群體之中脫穎而出的優(yōu)越感。
即便處于金字塔尖的老師換人了，所有成員對金字塔本身的認同感依然強烈。這種秩序和忠誠就是結(jié)構(gòu)內(nèi)在的約束力。
馬老師很好的把這套嫁接到了企業(yè)管理。
金字塔型結(jié)構(gòu)——這種競爭結(jié)構(gòu)不斷強化內(nèi)部的一致性，讓歸屬感和榮譽感的含金量持續(xù)升高，最終形成：同一個目標，同一種主張，同一個套規(guī)范，最終強化的是說一即一的執(zhí)行。
02、組織層級價值在于過濾信息、篩選內(nèi)容為了進一步強化金字塔結(jié)構(gòu)內(nèi)部成員的自我約束，還會人為增加等級，并按等級分配利益——它不僅僅強化各層級對組織結(jié)構(gòu)的忠誠，同時刺激成員自下而上的競爭愿望。
阿里職級體系是2004年開始考慮，年底設計出試行。
背景是阿里分劃出阿里巴巴、淘寶、支付寶三塊業(yè)務，人數(shù)過千，并迅速向兩千人遞增，不得不思考人才晉升通道、薪酬和激勵體系等組織治理機制，而這些都要依托合適的職級體系。到2006年進行了一次優(yōu)化。
在層級體系建立之前，阿里跟很多創(chuàng)業(yè)公司一樣，只有簡單的職務體系。這對于單一業(yè)務的小型公司而言是可行的，一旦公司業(yè)務開始分劃，缺少統(tǒng)一的職級標準，現(xiàn)有體系就會制約跨業(yè)務人員調(diào)整。
結(jié)構(gòu)中層級的存在目的是，為了過濾信息，對需要響應的內(nèi)容做出篩選。
美軍在數(shù)字化指揮系統(tǒng)成型之初，曾經(jīng)自信滿滿的做過一個實驗：
讓所有裝備了數(shù)字化單兵系統(tǒng)的末端士兵，將戰(zhàn)場信息直接反饋給指揮中心。然而，這種扁平性指揮系統(tǒng)不但沒有發(fā)揮預想的效果，反而完全無法指揮。
因為每一個前端都從自己的視角去做出反饋，指揮官不斷接收到像潮水般相互矛盾的信息，他迷失在信息的海洋里根本無法做出任何判斷，而每一個前端都在等待他的指令。
拉里·佩奇在谷歌也做過類似實驗：
取消工程師管理者職位，營造類似于大學氛圍的企業(yè)環(huán)境，希望以此消除級別障礙，提升員工創(chuàng)造力。
但這個實驗剛一開始，拉里·佩奇就后悔了——一大波員工跑來匯報芝麻大的瑣事，從項目開支到個人矛盾，搞得一地雞毛。
但這樣的過濾、篩選是把雙刃劍。
在與人溝通的時候，即便換位思考，將自己的話翻譯成別人的話，依然存在誤解和失真的風險——即便是換位思考的表達，也必須要被對方的過濾網(wǎng)完全匹配上，所傳遞的信息才能被對方接收到。
而信息在結(jié)構(gòu)內(nèi)部傳遞時，除了人與人溝通天然的失真風險，每一個層級還可能根據(jù)自己所在位置的利益訴求進行過濾、屏蔽、加工，造成信息進一步失真。
信任度與信息開放度相關(guān)，一旦溝通雙方建立了信息知曉的勢能差，就會造成不平等，進而影響信任度，因而結(jié)構(gòu)化的組織彼此信任度降低是一種必然。
阿里創(chuàng)始團隊第一次大規(guī)模的矛盾呈現(xiàn)，出現(xiàn)在首次人員調(diào)整，3個創(chuàng)始人提干，開始結(jié)構(gòu)化，組織出現(xiàn)層級。
這種信息不對稱不僅源于信息傳遞本身，還與不同位置必然代表不同利益的過濾失真。
當“因為信任，所以簡單”上升為阿里土話時，再次驗證了文化特質(zhì)就是組織需要啥就宣導啥。
管理的學問，就是一門追求不斷的平衡，而非追求完美的學問，因為完美是不存在的。
當一個創(chuàng)業(yè)團隊只有10個人的時候，什么都可以共享，什么流程都不需要，連公司賬戶上還有多少錢都可以隨時讓這10個人知曉。當你的公司有1000個人的時候，你這樣“推心置腹”試試看？
任何人獲取信息都需要支付成本，讓一個淺度連接的人輕易獲取所有核心信息；讓一個沒有支付任何成本的人，參與到關(guān)乎所有人利益的決策之中，就如同賦予一群自己都養(yǎng)不活的乞丐，制訂社會福利政策的權(quán)力——這本身就是荒唐和不負責任的。
管理結(jié)構(gòu)的這個缺陷是天然的，脫離支付成本來談普適性的權(quán)利也是荒唐的。
因為各自所支付的成本的差異，就自然形成分配權(quán)和知情權(quán)與等級深度捆綁的結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)中的每一層級都有自己的利益，故而會本能的對傳遞的信息進行篩選、屏蔽、加工，從而造成信息傳遞的失真和彼此不信任。
為了解決管理結(jié)構(gòu)的天然缺陷，所有的管理者會強調(diào)對流程的梳理和過程控制，強調(diào)把一切都放到臺面上。
阿里的“裸心會”“群體review”等一系列凡是涉及團體打開的工具運用，遵循的都是這個原理，都是對馬云一開始所選擇的組織結(jié)構(gòu)進行缺陷彌補。
開會的時候，會通知某某職位以上的人員參加。之所以設置這樣的門檻，就是為了讓信息的共享控制在小范圍之內(nèi)，能夠共享信息的人也就從某種程度上摻和了對資源進行分配的決策。
權(quán)力的關(guān)鍵是控制討論的內(nèi)容并主導形成決議，本質(zhì)是對控制并決定對資源的分配，而最能代表權(quán)力的就是對信息的過濾和隔離，從而剝奪你參與資源分配的資格。
正因為如此，才需要形成層級。層級的存在本身就是為了隔離和過濾信息，從而將分配資源的權(quán)力捆綁在不同層級的位置上。
所以，這是一個悖論，無論怎么梳理流程，無論怎么強調(diào)透明度，其本質(zhì)沒有改變。
這就是為什么在阿里的組織系統(tǒng)中，涉及團體打開的工具貫穿始終，周而復始。
裸心會之類的反復運用是種必然，管理結(jié)構(gòu)中的天然缺陷不是能夠通過流程梳理和過程管控來解決的，也絕不會依靠一兩個工具就能做到徹底，除非改變結(jié)構(gòu)。
03、阿里職級體系里的前瞻性與金字塔設計阿里職級分兩條線，M和P序列，M代表管理崗，P代表專業(yè)崗，包括市場、運營、設計，并不專指技術(shù)。
之所以分兩條線，是因為在實際的晉升過程中， 一些技術(shù)大牛被提拔到管理崗后，發(fā)現(xiàn)其并不適合，帶不了隊伍，同時把自己的科研項目也丟掉了。
針對這種情況，馬云提醒大家說：“不要多了一個爛主管，而少了一個好專家”。
為了解決這個問題，就設立了M和P兩條職級晉升路徑，喜歡鉆研專業(yè)的就沿著P路徑升級，喜歡從事管理的就沿著M路徑成長。M和P兩條路徑是對等的關(guān)系，P和M可以互轉(zhuǎn)，待遇相當。
早前，《公務員職務與職級并行規(guī)定》印發(fā)引發(fā)熱議。這之前公務員的工資待遇由其職務決定，職務與級別越高，收入就越高。
我國的領導職務層次，從國家級正副職、省部級正副職、廳局級正副職、縣處級正副職，到鄉(xiāng)科級正副職，共分為10個層級。對應的職級即為科級、處級、省部級至國級。
除此之外，非領導職務也分為8個層級，包括巡視員、副巡視員、調(diào)研員、副調(diào)研員、主任科員、副主任科員、科員、辦事員。非領導職務層次在廳局級以下設置。
“職務與職級并行制度”就是要打破這種常規(guī)，將公務員的工資與職務分離、與職級掛鉤。
基層公務員晉升的渠道少、速度慢。如果職務和職級不并行，出現(xiàn)一個問題：當不上官，就別想漲工資。
有些鄉(xiāng)鎮(zhèn)的基層公務員，一輩子可能連個科長都當不上，當不上領導基本的薪酬就上不去。于是就出現(xiàn)了買官賣官，形成了腐敗現(xiàn)象?！按蠹叶枷氘敼伲敼俟べY才漲能上去?！边@影響了整體風氣和公務員的工作積極性。
職務與職級并行后，一個普通的基層公務員，按照工作年限和考核標準提高職級，就可以相應的增長工資。這既可以解決基層公務員一直以來工資偏低的問題，又有利于消除官本位現(xiàn)象。
阿里的職級體系較有前瞻性，M和P兩條線并行恰好對解決類似問題起到了作用。
而阿里的做法不僅限于此，依托項目制實施的靈活上下級制度，與之匹配的晉升中360度評價，都是對現(xiàn)有管理結(jié)構(gòu)下出現(xiàn)問題的平衡——確保激勵和人才篩選同步，又不形成官僚主義。
要說管理是一門手藝而非工藝，它沒有可以照搬的流程化，講究“見招拆招”。
阿里職級體系設計之初還設有S序列，代表服務，初衷應是面向踐行“客戶第一”的排頭兵客服團隊，但2006年優(yōu)化后，簡化為兩條線。
阿里的P序列分為14級，從P1—P14。
P3及以下，低端職能崗以及外包。
P4是專員，應屆本科生，11年以前還會招，之后就沒了，校招基本P5起了，只要水平高的。
P5是高級工程師，應屆研究生，高水準應屆本科生，社招高潛起點（阿里社招一般工作經(jīng)驗2年，職級P6起，偶爾有一些高潛力低工作經(jīng)驗的人也會要，給P5，社招P5往往很快會升P6）。
P6是資深工程師，研究生1到2年工作經(jīng)驗，或者優(yōu)秀應屆研究生，應屆博士起點，或者本科3年工作經(jīng)驗，干活主力。
P7是專家，研究生3到5年工作經(jīng)驗，優(yōu)秀研究生1年升P7的也有，但是是個案，本科5到7年工作經(jīng)驗，干活主力。很多小公司的總監(jiān)，跳到阿里也就是P7，阿里P7是業(yè)內(nèi)硬通貨，很多阿里P7出去小公司往往也能拿到總監(jiān)。同樣，P7也是一個普通人個人奮斗的終點，再高的職級就不完全依賴個人奮斗了，要看運氣。往往P7也是跳槽最多的，因為看不到內(nèi)部晉升的希望，會跳出去幾年再看看能不能社招P8回來，外部社招P8比內(nèi)部晉升P8要簡單一些。
P8是高級專家，研究生5年以上經(jīng)驗，本科7年以上經(jīng)驗，一線最高級別。一般去小公司就是各種O了，一般公司(非國企，外企，獨角獸這種)挖的起的頂點就是P8，更高級別的阿里人，不是不想挖，是真的接不住他們的薪酬了。往往P8上面的阿里人離開阿里，大部分都是創(chuàng)業(yè)。
P9是資深專家，P9沒有固定年限要求，一般要求行業(yè)影響力。各路科研大牛到了阿里，可能就是P9，阿里P9已經(jīng)是打工者的頂峰了，達摩院挖的那批人，除了少數(shù)幾個大牛，一般就是P8、P9左右。P9是所有技術(shù)人員的夢想。
P10是研究員，行業(yè)影響力+有影響力的成果或者科研方向，是所有技術(shù)人員夢想中的夢想。
P11是高級研究員，是天才都不敢奢望的水平。
P12以上，達摩院中各個領域的領軍人物，各類學術(shù)界活著的大神，他們的價值在于探索未來。
阿里的M序列分為10級，從M1~M10。
M1到M3，即從主管、經(jīng)理到資深經(jīng)理，在一線，直接管員工 ，是基層管理者，又稱腿部管理者；
M4、M5，總監(jiān)和資深總監(jiān)，一般是事業(yè)部的頭兒，是中層管理者，又稱腰部管理者；
M6以上，總裁、副總裁級別的，大事業(yè)部的老大，高層管理者，又稱頭部管理者。
P和M的關(guān)系，M1=P6，M2=P7，以此類推。
截至2019年3月31日，阿里共有101958名員工（數(shù)據(jù)來源自阿里2019自然年Q1財報）。
而M5（P10）及以上員工，歸屬于組織部，目前人數(shù)500+。
M4（P9）、M3（P8）人數(shù)有幾千。
顯然，M2（P7）、M1（P6）、P5是阿里最龐大的群體。
阿里職級金字塔除了每個序列本身存在，序列組也存在：
M5（P10）以上 ……500+
M4（P9）、M3（P8） ……幾千
M2（P7）、M1（P6）、P5 ……幾萬
04、職級體系背后的激勵機制和文化選擇職位晉升是指“組織賦予人才一定的職責和權(quán)利，將人才的素質(zhì)、能力與承當?shù)墓ぷ鬟M行合理安排和優(yōu)化，并給予相應的政治、經(jīng)濟待遇及社會地位。”企業(yè)內(nèi)的職位晉升是指企業(yè)內(nèi)雇員的職位由低向高的變動過程。
晉升有兩個重要目的，那就是資源配置和提供激勵。
資源配置顯然是晉升的重要問題之一，通過職位晉升，不同的職工被分配到合適的崗位上，這不但可以提高工人的工作效率，而且有利于改善雇傭關(guān)系。
除了職位分配，職位晉升的另一個重要作用就是激勵工人努力工作，即晉升激勵。
這里的晉升激勵既指晉升所體現(xiàn)出來的激勵功能，也指的是一種激勵機制，即晉升激勵是管理者通過運用晉升制度，引入各種規(guī)范和獎懲規(guī)則來刺激員工的需要，進而激發(fā)員工的內(nèi)在動機，誘發(fā)員工的工作行為，使員工在追求晉升的過程中實現(xiàn)組織目標的過程。
資源配置和人才篩選，是偏組織層面的需求操作，只有激勵是組織面向個人層面的需求操作。
每個組織所追求的目標，對應著一套不同的激勵機制——遵守那套激勵機制的標準和規(guī)范，其實，更有利于達到組織所追逐的那個目標。
軍隊的目標是確保整個組織的存續(xù)，那么，它的激勵機制的導向，會特別強調(diào)個體的順從和犧牲，并給這種行為賦予榮譽感和優(yōu)越感，從而實現(xiàn)利用結(jié)構(gòu)力量來達到自身訴求這一目標。
企業(yè)的目標講的再天花亂墜，核心也是存續(xù)，更表象的表現(xiàn)還是確保整個組織能持續(xù)賺錢。
所以，這里面涉及兩點：一是持續(xù)，二是賺錢。一個面向未來，一個面向現(xiàn)在。那么它的激勵機制就會圍繞這兩點建設。
阿里巴巴近二十年的發(fā)展過程中，管理者的晉升幾乎從來沒有跟培訓和測評掛鉤，更多的是看業(yè)績和價值觀。
M4以下的50%的業(yè)績，50%的價值觀；M4以上包括M4，40%的業(yè)績，30%的價值觀，30%的團隊。
業(yè)績對標賺錢，價值觀是“做事共同達成的方法”，考核的目的是“培養(yǎng)一批同舟共濟的人”，對標持續(xù)，團隊對標持續(xù)。當晉升作為激勵手段之一，還是瞄向的組織追逐目標。
人所追求的一切，其實都受一套獎勵機制的驅(qū)動。這獎勵機制的目標導向是關(guān)乎生命體的存亡絕續(xù)——用通俗的話說，它會表現(xiàn)為恐懼和欲望。
當你身處困境面臨選擇的時候，即便你知道了最佳的生存策略，最后起決定作用的依然會是你內(nèi)心的恐懼或欲望。
激勵機制之所以能發(fā)揮作用，本質(zhì)上并非源于外部的獎懲，其實，驅(qū)動力恰恰產(chǎn)生于人心之中：
阿里創(chuàng)始之初結(jié)構(gòu)力還未顯現(xiàn)時，招募人員的時候都會故意挑選苦大仇深的人，并熱衷于激發(fā)內(nèi)心的恐懼（淘汰）和欲望（超高提成），制造人與人之間的競爭（宣傳銷冠），形成相互刺激、彼此驅(qū)趕的氛圍。
根據(jù)人性的本能，越是沒有選擇的人越有破格獲取的沖動和野望，同時又特別渴望得到保障。
獎勵的核心是持續(xù)的刺激，而最有效的持續(xù)刺激就是設計一套規(guī)則去制造相互之間的優(yōu)劣之爭。
生命體作為基因傳遞的載體，淘汰就意為著死亡。競爭的勝負會喚醒生命體對死亡的強烈恐懼，從而改變其對生存結(jié)構(gòu)的判斷，繼而形成自我強化的驅(qū)動力，利用外部的一切工具去執(zhí)行生存策略。
阿里晉升激勵的建設的核心要點仍舊遵循此——考核中實行“271”分布，后來改為了“361”，這指的是人員分布比例，即：3—3.25分人數(shù)占10%，3.5分人數(shù)占60%，3.75—5分人數(shù)占30%。
被劃為“3”的高獎勵，滿足欲望，被劃為“1”的面臨淘汰，直面恐懼。
這樣直面人性的建設才是真正驅(qū)動人的所在。對于阿里的同學來說，雖然每年晉升提名的時間點是從財年結(jié)束的時候開始，5、6月份準備述職答辯，但是真正影響晉升的時間點是從前面一年的4月1日就要開始了。
目標感比較強的同學會從年初的目標設定就考慮，如果要沖刺下一個層級，我今年要做到哪些事情。
地板上放著一條魚和一根金條，一個人和一只貓同時走進房間。二者想都不用想，人會拿走金條，而貓會叼走魚。你肯定會覺得貓很愚蠢，因為一根金條可以買好多魚。
你之所以會這樣認為，是因為你認可的那套評判標準和激勵機制決定了你這樣思考和行動會得到獎勵。
然而，貓的行為也更符合它的生存策略所衍化出來的獎勵機制。它的判斷和行為能在那個獎勵機制中獲得滿足，并符合其導向性。
如果你和別人處于不同的激勵機制之中，別人其實是拿你沒辦法的——你的一切都運行在你的激勵機制之中，并導向你的目標。
他和你不在同一套激勵機制之中，就像貓和人的取舍一樣。導向的目標不同，手段就不起作用。
阿里通過結(jié)構(gòu)搭建、考核與宣貫明確導向，讓人處于一套認同的機制下，深處其中的人不斷被裹挾著向前。
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