她才是京東“背后的女人”
2020年開年不過三分之一，劉強東已經卸任29家京東旗下公司的高管職務，引得眾人紛紛揣測他是否真的要隱退放權了。
自2018年明州事件以來，劉強東在公眾前出鏡的頻率已經大幅減少，每次出面或發(fā)聲，都會遭遇無數調侃和嘲諷。這很大一部分源于廣大網友看熱鬧和仇富的心態(tài)，但是對此他怨不了別人。
有趣的是，大多數人對于劉強東的了解，基本上來自兩次花邊新聞，第一次讓他走入大眾視野，成為令人羨慕的逆襲典范；第二次讓他名聲掃地，從此不再拋頭露面。
早在2008年，京東年銷售額就突破10億，2010年估值超2億美元并在次年美股上市，但是當時的劉強東還不為公眾所知。
直到2014年被媒體曝出與章澤天的戀情，劉強東才真正進入輿論中央，他可能怎么都沒想到，他苦心經營京東多年獲得的知名度還不如一朝之間戀情曝光。
而如今，同樣令他難以預料的是自己一手打造的京東帝國，卻可能要因為一次出軌而拱手讓人。
這些年輿論對劉強東的關注也大多止于私生活與工作狂的層面。本文卻要另辟蹊徑，從資本的角度，看看京東崛起的背后，都是哪些資本在互相角逐。
相信我，資本的游戲比起娛樂花邊可能更加精彩刺激。
線下到線上的野蠻生長
京東的A輪融資發(fā)生在2006年，正式開始之前，先講講京東成立初期的野蠻生長史——
創(chuàng)業(yè)對于精力旺盛的劉強東來說就像是自然而然的事，和很多從鄉(xiāng)村來到大城市的窮孩子一樣，大學伊始他們就不再向家里要一分錢。
大學期間的劉強東從抄信封、賣書到編程無所不干，不僅生活無虞，還攢下了幾十萬創(chuàng)業(yè)資金。
很多人不知道，劉強東的第一次創(chuàng)業(yè)其實是做餐飲，最終因管理不善而失敗，然后帶著巨額負債畢業(yè)，進入日企，見識到了日本人嚴密精細的管理模式。
兩年后，按耐不住創(chuàng)業(yè)沖動的劉強東從日企辭職，到中關村二次創(chuàng)業(yè)，他瞄準了多媒體這個新興行業(yè)。
“京東多媒體”應運而生，那是1998年。
說是創(chuàng)業(yè)，但其實也就是在中關村租了一個柜臺，賣視頻刻錄機之類的設備，最初劉強東為了拉來生意只能不斷發(fā)傳單。對于人大畢業(yè)的學生來說，這是很丟人的。
劉強東的初戀女友，同是人大學生的龔曉京——京東名稱中的“京”——正是因為看不下去他每天發(fā)傳單、在電線桿上貼廣告的勢頭，最終和他分道揚鑣。
但也正是靠著這樣的干勁和明碼實價、薄利多銷（當時同行基本采用買一臺坑一臺的“戰(zhàn)略”），讓京東多媒體不斷野蠻生長，銷量也蹭蹭上竄。
2003年，京東已經從一個柜臺發(fā)展成十多個柜臺的規(guī)模，但這一年，非典來襲。疫情對線下產業(yè)的影響嚇到了劉強東，也啟發(fā)了他。
正好當時柜臺的租約到期，劉強東果斷選擇不再續(xù)期，轉戰(zhàn)線上。
2003年開始的四年里，也就是劉強東后來經常提起的“那四年”，他以辦公室為家，白天辦公，晚上就睡在地板上。每天睡前他就在地板上放一個鬧鐘定時兩小時，每隔兩小時鈴聲大作，他就起來上論壇當客服解答客戶問題。
首輪融資：公司估值？資產減負債！
京東的融資史，也是劉強東融資心態(tài)變化的歷程。2006年的他，對于融資、VC（風投）可謂是一竅不通。
2006年，京東正為現金流發(fā)愁之時，劉強東注意到京東論壇上的一條網友留言“老劉，我覺得你們做的不錯，產品服務都很好，想不想找VC？”
當時只知道維C的劉強東回復：“啥是VC？”
“Venture capital，風險投資?！?/p>
原來這名網友名叫岳勇（音），是高盛前員工，認識幾家VC，想介紹給京東。劉強東一聽便來了興趣，深入了解后，經岳勇介紹，劉強東與一家國企上市公司牽上了線。
簡單談過之后對方當即決定投資500萬，占股40%，并立馬打了200萬過橋資金，收取10%的利息。等年底京東銷量達預期，再打300萬。
沒想到到了2006年底，那家國企股價大跌，不僅300萬沒有了，之前的200萬也要收回。
這可急壞了劉強東，他找到岳勇，岳說不要急，我還認識其他VC。
今日資本的徐新就此登場，直到C輪以前，今日資本都是京東的最大投資方。
徐新早年在百富勤梁伯韜麾下，后來進入霸菱投資做到執(zhí)行董事，是網易、哇哈哈、中華英才網的早期投資人。2005年從霸菱投資出來之后成立了今日資本。
2006年11月，劉強東第一次見到徐新，兩人十分投機，一聊就是5、6小時，徐新聽完劉強東的商業(yè)構想，很興奮，當時就決定投資，并承諾會幫京東還200萬給國企。
至于具體投資額，徐新還是比較謹慎，帶劉強東到上海總部與合伙人常斌細談，常斌也很認同劉強東，后來甚至加入京東，負責戰(zhàn)略與投資。
但是在問估值的時候，鬧了個笑話，劉強東當時不懂什么叫估值，以為就是資產減去負債，讓會計算了半天，然后報了個數，對方一聽就樂了，說太少了！
最終今日資本決定投資1000萬美元，占股40%——當時的京東，還是一家30多人的小公司。
投資協議中還附了一個對賭協議：2007年起五年內京東銷售額達到10億就給劉強東增發(fā)9%，否則就給今日增發(fā)9%。劉強東當時假意為難，其實對此胸有成竹。
之后果不其然，僅一年后的2008年，京東銷售額就輕輕松松達到10億。
1000萬美元怎么花？燒錢物流
拿到1000萬美元之后，劉強東就有了踐行他的核心商業(yè)模型的底氣——前端用戶體驗，后端成本效率，這是借鑒自通用公司的一個體系。但這個模型似乎很難和他決心做物流聯系在一起。
在京東宣布1000萬美元大力投入自家物流建設時，大家都認為他瘋了，一時關于京東無腦燒錢的說法甚囂塵上，同行、媒體無不嘲笑這一決策。
但劉強東顯然有著自己的“燒錢”哲學。
通常企業(yè)燒錢有兩種，一種就是打水漂，錢花了，什么都沒有建立起來；另一種則是大力投入之后帶來的競爭壁壘和行業(yè)護城河。
這就像美劇紙牌屋中第一集所說的：世上有兩種痛苦，一種毫無意義，另一種則會讓你變得更強。
京東對物流的投入顯然屬于后者。
當年國內物流體驗很差，京東70%的投訴都來自物流，大多是送貨慢、貨品損壞，而這兩者都會對用戶體驗造成毀滅性打擊。
與外界的質疑形成強烈反差的是，徐新對于劉強東砸錢物流并沒有特別反對，只是問了一些細節(jié)就認可了。
京東物流并不是與快遞公司競爭，它只是作為京東用戶體驗的一部分，目的還是與其他電商拉開差距。
事實證明，劉強東賭對了。
比起傳統(tǒng)快遞公司的配送員每天一半時間接單，一半時間配送，京東的配送員每天的送貨訂單都有信息系統(tǒng)統(tǒng)一調配，規(guī)劃好路線，效率提升一倍以上，不僅構建出強有力的競爭壁壘，也大大降低了每筆訂單的可變成本。
投資物流讓京東嘗到了甜頭，但是在全國各地建立物流系統(tǒng)的燒錢速度顯然也超過了劉強東的預料。
不到兩年，京東又缺錢了。
今日資本想要獨占B輪的投資，他們能否如愿？哪些資本又會參與其中？劉強東對于融資的態(tài)度有何質的轉變？我們下回分解。
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