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從2016年成立開始，阿里大文娛一直在質(zhì)疑聲中前行。三年連換三位總裁、虧損持續(xù)擴(kuò)大，它如同在濃霧中試錯(cuò)的迷路野獸。今年6月，阿里大文娛迎來穩(wěn)定的新掌門人樊路遠(yuǎn)，似乎找到了一條清晰的破局之路，這次它又將如何突圍？
文/趙炯 編輯/金梅
來源：礪石商業(yè)評(píng)論（ID:libusiness）
今年9月10日，在阿里巴巴20周年晚會(huì)慶典上，馬云留著臟辮、穿著柳丁皮衣，以一首《怒放的生命》感受著現(xiàn)場(chǎng)6萬人的歡呼。
他可能是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)大佬里最會(huì)“玩”的一位，唱戲曲、演小品、拍電影、與王菲合出單曲，堪比娛樂圈里的跨界明星。
當(dāng)晚，馬云揮手告別阿里巴巴，眼角滿含淚水，多姿多彩的企業(yè)家文娛生活也宣告結(jié)束。
但阿里巴巴的“文娛生活”還在繼續(xù)，日子卻遠(yuǎn)沒有馬云瀟灑。
11月1日，阿里發(fā)布財(cái)報(bào)顯示，阿里大文娛第三季度總營(yíng)收72.96億元，凈虧損33.27億元。事實(shí)上，從2016年成立開始，背靠阿里資源優(yōu)勢(shì)的阿里大文娛就沒有逃脫過虧損魔咒，虧損額持續(xù)上漲早已成常態(tài)。
馬云倒是表現(xiàn)得很輕松，他曾在湖畔大學(xué)的某次演講上說：不要緊，我們給大文娛的時(shí)間是11年。但通過近些年阿里大文娛頻繁的人事調(diào)整可以看出其焦慮的滋生。
過去三年，阿里大文娛換了三任輪值總裁，十位核心高管，導(dǎo)致戰(zhàn)略混亂，業(yè)務(wù)無法聚焦。今年6月18日，阿里巴巴又進(jìn)行了最新的一輪組織架構(gòu)升級(jí)。此次調(diào)整中，樊路遠(yuǎn)繼續(xù)擔(dān)任阿里大文娛總裁，負(fù)責(zé)優(yōu)酷、阿里影業(yè)、大麥、互動(dòng)娛樂，且不再實(shí)現(xiàn)輪值總裁制。與此同時(shí)，原先屬于阿里大文娛的UC、阿里音樂、阿里文學(xué)被劃歸到了創(chuàng)新事業(yè)群。
一來一去之間，文學(xué)和音樂被踢出局，“影視為主，游戲?yàn)檩o”成為阿里大文娛業(yè)務(wù)新形態(tài)。同時(shí)，阿里大文娛穩(wěn)定了新的掌門人，似乎在為動(dòng)蕩的局面安上定海神針。
阿里大文娛開始做減法，而樊路遠(yuǎn)被寄予重任，他將在新航線上做何布局？對(duì)于阿里大文娛而言，這是新的開始，還是撲街的又一次輪回？
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阿里大文娛換新裝
去年12月，樊路遠(yuǎn)從阿里影業(yè)CEO升任阿里大文娛輪值總裁。上任之際，他被當(dāng)做“救火隊(duì)長(zhǎng)”——彼時(shí)前任總裁楊偉東剛剛因經(jīng)濟(jì)犯罪被捕，阿里大文娛彌漫著丑聞的氣息，內(nèi)部業(yè)務(wù)也如同一盤散沙。
而到今年6月的組織架構(gòu)調(diào)整后，樊路遠(yuǎn)正式“轉(zhuǎn)正”。不過半年時(shí)間，為何阿里“認(rèn)定”了這位輪值總裁？
定向，成為樊路遠(yuǎn)執(zhí)掌阿里大文娛的首要使命。此前兩任大文娛總裁是典型的“偏科生”：俞永福強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)設(shè)施而忽視內(nèi)容建設(shè)，而楊偉東則死磕內(nèi)容，結(jié)果造成了阿里大文娛戰(zhàn)略天平搖擺不定，業(yè)務(wù)版圖雖廣但多數(shù)缺乏阿里基因而難以整合。
新官上任三把火，樊路遠(yuǎn)使出的殺手锏便是全面打通“宣發(fā)、產(chǎn)品技術(shù)、內(nèi)容”三大板塊，強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)設(shè)施與內(nèi)容并行，而這項(xiàng)破局改革的重心則放在了影視領(lǐng)域。
事實(shí)上，樊路遠(yuǎn)在執(zhí)掌阿里影業(yè)期間就顯現(xiàn)出這種管理思路。期間，樊路遠(yuǎn)在俞永福打造成型的基礎(chǔ)設(shè)施上，逐漸形成觀影決策平臺(tái)淘票票、電影宣發(fā)平臺(tái)燈塔、IP衍生平臺(tái)阿里魚、影視金融工具娛樂寶四位一體的基礎(chǔ)設(shè)施。
而在內(nèi)容上，樊路遠(yuǎn)并沒有采取楊偉東持續(xù)、穩(wěn)定的內(nèi)容產(chǎn)出策略，而是不再?gòu)?qiáng)調(diào)主投主控，加大對(duì)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的投入，并且參投新銳導(dǎo)演。
在樊路遠(yuǎn)執(zhí)掌之下，阿里大文娛基礎(chǔ)設(shè)施與內(nèi)容開始加速融合，首要案例便體現(xiàn)在淘票票與優(yōu)酷的聯(lián)合上。今年6月，優(yōu)酷×淘票票會(huì)員體系打通，雙端的電影場(chǎng)景會(huì)員超過4000萬，成為國(guó)內(nèi)最大的電影宣發(fā)陣地，在樊路遠(yuǎn)看來，電影行業(yè)最重要的就是宣發(fā)能力。
此次阿里大文娛踢開阿里音樂、阿里文學(xué)，其實(shí)也是全力配合“基礎(chǔ)設(shè)施和內(nèi)容”并行的雙軌戰(zhàn)略，將業(yè)務(wù)重心放在阿里影業(yè)、優(yōu)酷以及大麥網(wǎng)組成的“影視+宣發(fā)”領(lǐng)域，把低迷的音樂、文學(xué)業(yè)務(wù)放回創(chuàng)新事業(yè)群繼續(xù)打磨。
那么在“穩(wěn)定”、“瘦身”后，阿里大文娛最終究竟想要通向何方？
今年4月，在接受采訪時(shí)，樊路遠(yuǎn)表示，淘寶天貓是商業(yè)體系，大文娛是精神文化體系，阿里大文娛下一步要做的是放大阿里商業(yè)體系的影響力，讓后者得到升值，以及獲得更多的品牌影響力。
樊路遠(yuǎn)對(duì)該戰(zhàn)略的落實(shí)思考的很清楚。比如在他的設(shè)想中，自制劇的設(shè)計(jì)可以融合阿里商業(yè)體系業(yè)務(wù)，以提升后者的品牌價(jià)值和變現(xiàn)能力。另外自制劇還可以植入阿里體系里的品牌商家。
其實(shí)這已經(jīng)暗示了阿里大文娛接下來的走向，即更看重融入整個(gè)阿里生態(tài)。
在上個(gè)月舉辦的天貓雙11晚會(huì)上，這種調(diào)整思路體現(xiàn)得尤為明顯。
當(dāng)天的貓晚，群星薈萃，聲勢(shì)浩大，背后則是阿里大文娛各大業(yè)務(wù)板塊的互相融通。早在雙11正式啟動(dòng)之時(shí)，大麥網(wǎng)便對(duì)外發(fā)布了“雙11現(xiàn)場(chǎng)娛樂TOP100尖貨清單”，隨后整個(gè)雙11期間其在售演唱會(huì)票房同比提升109%，同時(shí)阿里影業(yè)參投電影《受益人》走進(jìn)淘寶直播間，6秒鐘賣出111666張電影票，這背后其實(shí)是淘寶直播與燈塔平臺(tái)的聯(lián)合營(yíng)銷試水。
而在雙11貓晚當(dāng)天，阿里大文娛反過來為晚會(huì)注入了眾多優(yōu)質(zhì)內(nèi)容資源，優(yōu)酷爆款綜藝《這就是街舞》、阿里參投電影《南方車站的聚會(huì)》和《受益人》的藝人紛紛亮相。
也就是說，伴隨著內(nèi)部資源的整合與集團(tuán)生態(tài)的打通，優(yōu)酷、阿里影業(yè)、大麥網(wǎng)等文娛幾大業(yè)務(wù)版塊與集團(tuán)業(yè)務(wù)形成了雙向賦能，集團(tuán)業(yè)務(wù)擁有了強(qiáng)大的宣發(fā)能力，而阿里大文娛各業(yè)務(wù)也將觸角延伸到更深處，各個(gè)板塊資源的整合引起了強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)。
此時(shí)樊路遠(yuǎn)的任務(wù)已經(jīng)很明確——阿里大文娛已經(jīng)拋棄音樂、文學(xué)，未來將專注在影視板塊，用宣發(fā)和內(nèi)容破局，其定位更像是服務(wù)于整個(gè)阿里集團(tuán)品牌與內(nèi)容營(yíng)銷的“店小二”。
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阿里大文娛試錯(cuò)之路，錯(cuò)在“人與事”
如今的阿里大文娛越來越強(qiáng)調(diào)融入集團(tuán)生態(tài)，但在此之前它卻是一頭迷路的野獸，四處亂竄。而迷路的根本原因，其實(shí)在于組織架構(gòu)的調(diào)整失誤。
在對(duì)組織架構(gòu)調(diào)整的“熱愛”上，國(guó)內(nèi)幾乎沒有任何一家互聯(lián)網(wǎng)公司可以超過阿里巴巴。過去幾年，阿里集團(tuán)小規(guī)模組織調(diào)整持續(xù)進(jìn)行，大規(guī)模組織調(diào)整幾乎每年都在發(fā)生。
事實(shí)上，組織架構(gòu)調(diào)整的落腳點(diǎn)都在于人。馬云曾公開稱，組織架構(gòu)的調(diào)整源于戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，但如果人沒跟上，那么戰(zhàn)略基本作廢。他也坦言，阿里最大的產(chǎn)品不是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，而是干部。
對(duì)于自己未來的接班人組織觀念，馬云此前并不滿意。2012年雙11前夜，萬塘路口的華星時(shí)代廣場(chǎng)上，馬云對(duì)逍遙子（張勇）說，你現(xiàn)在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。
怎樣才是從“做事用人”到“用人做事”？事實(shí)上，前者是把事想清楚，然后配備執(zhí)行力強(qiáng)的leader。但當(dāng)組織逐漸龐大、戰(zhàn)略逐漸復(fù)雜時(shí)，關(guān)鍵是要找能把事情想清楚且落實(shí)的leader。在這個(gè)轉(zhuǎn)變過程中，關(guān)鍵點(diǎn)在如何“換人”。
把人和事完美結(jié)合，一直是阿里巴巴在開疆辟土?xí)r首要思考的問題，此前它也憑借這把殺手锏獲得了成功經(jīng)驗(yàn)。但在開辟文娛這塊疆土?xí)r，顯然阿里沒有把這個(gè)問題思考清楚，究其原因在于阿里顛倒了“做事用人”和“用人做事”的順序。
阿里大文娛脫胎于阿里雙H戰(zhàn)略的一部分，從2014年開始，阿里就有意在音樂、游戲、影視、文學(xué)和體育業(yè)務(wù)上布局。在大文娛藍(lán)圖構(gòu)建伊始，阿里的大方向很清晰——馬云認(rèn)為文娛是創(chuàng)造快樂。
但具體怎么做，阿里高層并沒有一個(gè)清晰的認(rèn)知。2015年5月，逍遙子就任阿里CEO，此時(shí)阿里文娛的業(yè)務(wù)采取圈地自營(yíng)的自治模式，阿里集團(tuán)層面也未對(duì)大文娛作出統(tǒng)一規(guī)劃。當(dāng)時(shí)阿里的想法是，作為新布局的行業(yè)，文娛版圖需要各行各業(yè)匯集各路英才。集團(tuán)少干預(yù)，讓內(nèi)行主理大文娛。
然而戰(zhàn)略上的迷思，以及各自為營(yíng)的混亂管理，讓阿里文娛從一開始就陷入泥沼。
2015年7月，高曉松和宋柯空降阿里音樂任董事長(zhǎng)和CEO；2015年10月，阿里45億美元現(xiàn)金買下優(yōu)酷。時(shí)任優(yōu)酷董事長(zhǎng)的古永鏘加入阿里。彼時(shí)的阿里影業(yè)剛剛成立，阿里文娛的核心布局在音樂和在線視頻上，三位外來空降兵擔(dān)任起了阿里大文娛前行的主力軍。
當(dāng)時(shí)古永鏘強(qiáng)調(diào)UGC和廣告創(chuàng)收，然而此時(shí)的行業(yè)風(fēng)向已經(jīng)轉(zhuǎn)向了PGC與會(huì)員付費(fèi)并行的模式。2015年6月，愛奇藝憑借《盜墓筆記》開創(chuàng)會(huì)員付費(fèi)高峰，隨后迅速成為各大視頻網(wǎng)站效仿的模式，但古永鏘仍不看好會(huì)員付費(fèi)。2016年，愛奇藝、騰訊視頻全面趕超優(yōu)酷。
反觀阿里音樂，高曉松和宋柯到來的同時(shí)，也帶來了音樂圈里詩(shī)與遠(yuǎn)方的藝術(shù)氣息。而落到企業(yè)的具體運(yùn)營(yíng)上，兩人卻顯得過于“天馬行空”。2015年下半年，高曉松和宋柯提出要將天天動(dòng)聽改造成名為阿里星球的產(chǎn)品，讓用戶可以像逛淘寶一樣在阿里星球?qū)ふ屹Y源，完成交易，很快天天動(dòng)聽變成極為臃腫而復(fù)雜的在線音樂平臺(tái)。
半年后，天天動(dòng)聽DAU就從1000萬急速下滑至50萬，用戶對(duì)于大而全的音樂播放器并不買單。
音樂、影視雙雙撲街，此時(shí)的阿里在文娛犯的一個(gè)重大錯(cuò)誤在于，它在業(yè)務(wù)初期就用“做事用人”替代了“用人做事”。彼時(shí)的阿里文娛業(yè)務(wù)散亂且剛起步，需要制定清晰的戰(zhàn)略，選擇強(qiáng)執(zhí)行力的人去落實(shí)，而不是放任管理者去自由發(fā)揮。
此時(shí)阿里開始反思需要有一位領(lǐng)頭羊帶領(lǐng)整個(gè)文娛板塊前行，即從“用人做事”到“做事用人”的轉(zhuǎn)變，而且需要從內(nèi)部找自家人，避免此前外部職業(yè)經(jīng)理人空降的情況。
2016年6月，阿里巴巴集團(tuán)宣布成立阿里巴巴文化娛樂集團(tuán)，俞永福成為第一位空降阿里大文娛的“自己人”。俞永福發(fā)揮了他此前在阿里移動(dòng)業(yè)務(wù)上的整合能力，初步建立起阿里大文娛的“2+X”產(chǎn)品矩陣，即大優(yōu)酷、大UC，以及淘票票等垂直業(yè)務(wù)群，三大平臺(tái)被當(dāng)做觸達(dá)用戶的三板斧。
但他在搭建班子的同時(shí)，卻將阿里大文娛推向了另一個(gè)極端：他認(rèn)為文娛不應(yīng)該只專注在做好內(nèi)容上，而是應(yīng)該為行業(yè)搭建基礎(chǔ)設(shè)施。他曾公開表示，對(duì)于上游內(nèi)容公司來說，他不會(huì)作為競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)，這也讓他錯(cuò)過了許多絕佳的內(nèi)容布局時(shí)機(jī)，比如投資快手。
事實(shí)上，在文娛行業(yè)，當(dāng)內(nèi)容沒有占據(jù)優(yōu)勢(shì)高地時(shí)就去搭建基礎(chǔ)設(shè)施，猶如在沙灘上蓋樓，極其容易坍塌，因?yàn)橛脩羰歉鴥?nèi)容走而不是基礎(chǔ)設(shè)施。
2017年11月，俞永福宣布卸任，同時(shí)張勇宣布阿里大文娛實(shí)行輪值總裁制，優(yōu)酷總裁楊偉東成為第一位大文娛輪值總裁。
接任俞永福后，楊偉東直接從俞永福最忽視的領(lǐng)域下手，即強(qiáng)調(diào)高品質(zhì)、穩(wěn)定的內(nèi)容輸出，并且把大部分重心都放在了自己的大本營(yíng)優(yōu)酷上，隨后熱門劇集《白夜追兇》《大軍師司馬懿之軍師聯(lián)盟》，爆款綜藝《這就是街舞》《這就是灌籃》等接連推出。
以內(nèi)容為主要出發(fā)點(diǎn)去破局無疑是一個(gè)更優(yōu)打法，但此時(shí)國(guó)內(nèi)的視頻內(nèi)容版權(quán)開始進(jìn)入瘋漲階段、面對(duì)阿里大文娛的高成本問題，楊偉東沒有拿出滿意的解決方案。阿里巴巴2018年三季報(bào)顯示，阿里大文娛虧損達(dá)48.05億元，其解釋虧損原因在于投資原創(chuàng)內(nèi)容生產(chǎn)及購(gòu)買版權(quán)。楊偉東本人也“栽”在他傾力打造的內(nèi)容上，據(jù)《財(cái)經(jīng)》報(bào)道，楊偉東涉嫌貪腐的項(xiàng)目主要集中在“這就是”系列綜藝。
雖然兩位拓荒者打開了阿里大文娛的新局面，但打法都太過于片面也過于極端，讓其戰(zhàn)略天平左右搖晃，停滯不前，難以站穩(wěn)腳跟。除此以外，輪值總裁應(yīng)該如何把握局部與全局的平衡點(diǎn)也成為阿里高層亟待解決的問題。
從“找人做事”到“做事找人”上，阿里大文娛在不停探索不停試錯(cuò)，最后它找來了樊路遠(yuǎn)。
3
樊路遠(yuǎn)其人——從“1到10”的絕佳候選人
樊路遠(yuǎn)接任楊偉東，可以說他的破局潛力起著重要作用，此時(shí)的阿里大文娛需要一位能注入新鮮血液的領(lǐng)導(dǎo)者。
而樊路遠(yuǎn)的破局能力，其實(shí)在他征戰(zhàn)多年的戰(zhàn)場(chǎng)支付寶上早已顯現(xiàn)。
“木華黎”是樊路遠(yuǎn)在阿里的花名。歷史上的木華黎，是大蒙古國(guó)開國(guó)功臣、四杰之一，據(jù)《元史》記載，木華黎足智多謀，驍勇善戰(zhàn)，鐵木真更贊譽(yù)他為“猶車之有轅，身之有臂”。
樊路遠(yuǎn)的確擁有木華黎的“開國(guó)膽量”和“驍勇氣魄”。至少在支付寶任職期間，他用兩場(chǎng)戰(zhàn)役印證了這兩個(gè)特質(zhì)。
2007年，樊路遠(yuǎn)加入支付寶，工號(hào)10766，當(dāng)時(shí)的支付寶還是個(gè)3歲的嬰兒。2010年，淘寶交易量迅速崛起到10億級(jí)別，但支付寶的用戶體驗(yàn)仍非常糟糕。用戶支付必須使用IE瀏覽器而且要開通網(wǎng)銀，操作步驟異常繁瑣，這導(dǎo)致支付寶的支付成功率只有80%，大量用戶白白流失。
面對(duì)糟糕的用戶支付體驗(yàn)，馬云在2010年支付寶年會(huì)上大發(fā)雷霆，“爛，太爛，爛到極點(diǎn)”。當(dāng)年春節(jié)剛過，剛剛就任支付寶CEO的彭蕾緊急召開四天的反思大會(huì)，支付寶p8級(jí)別以上員工全部參加，樊路遠(yuǎn)也在其中，現(xiàn)場(chǎng)充滿了壓抑的氣氛。
會(huì)后，樊路遠(yuǎn)被委派帶領(lǐng)支付寶與銀行進(jìn)行談判，建立操作更簡(jiǎn)便的快捷支付。樊路遠(yuǎn)希望銀行能開放接口，但許多銀行方卻遲遲不肯松口，擔(dān)心自家用戶被支付寶搶走。
通常情況下，大多數(shù)人或許會(huì)采取多種策略與銀行周旋，但樊路遠(yuǎn)沒有。他在沒有事先通知銀行的情況下，直接單方面開放接口催化快捷支付的成形，隨后支付寶迅速綁定大量用戶銀行卡，最快的時(shí)候一晚綁定上百萬張，支付成功率陡增至98%，此時(shí)的銀行方縱然想反對(duì)也無法拗過用戶綁卡的噴涌勢(shì)頭。
未等對(duì)手接招便搶先“動(dòng)手”，此場(chǎng)戰(zhàn)役可見樊路遠(yuǎn)的性格中天生帶有大膽、冒險(xiǎn)的底色。
2012年，表現(xiàn)出色的樊路遠(yuǎn)已經(jīng)晉身為阿里小微金服集團(tuán)國(guó)內(nèi)事業(yè)群總裁。同年12月22日，天弘基金總經(jīng)理周曉明首次見到樊路遠(yuǎn)，他正在醞釀一項(xiàng)為支付寶量身定制的金融產(chǎn)品，如果支付寶采用可以為海量用戶提供金融增值服務(wù)。
周曉明原本預(yù)計(jì)幾分鐘快速把腦海中的計(jì)劃闡述清楚，不料不到一分鐘，樊路遠(yuǎn)就打斷了他，表示該計(jì)劃可行。
事實(shí)上，當(dāng)時(shí)做余額寶可以說是一件非常大膽的舉措，因?yàn)樗瑯訐屃算y行的奶酪。同時(shí)也碰到諸多從“1到10”的困難，比如基金最低投資門檻100元，余額寶需要降低至1元等等。不過，這些在樊路遠(yuǎn)看來都是值得去推進(jìn)的阻礙。2013年6月13日，余額寶正式上線，上線當(dāng)天用戶達(dá)數(shù)十萬，到年底迅速突破4303萬人，資金規(guī)模1853億元，第二年樊路遠(yuǎn)就當(dāng)選為了阿里巴巴集團(tuán)合伙人。
從樊路遠(yuǎn)在支付寶的幾次大戰(zhàn)來看，他是十足的冒險(xiǎn)主義者，典型的從“1到10”的能將，擅長(zhǎng)將陷入僵局的形勢(shì)往前再推一把，這也是阿里將他從支付寶調(diào)任至亟待推進(jìn)的大文娛的重要原因。
2017年，樊路遠(yuǎn)空降阿里大文娛，接替俞永福任阿里影業(yè)CEO。一上任，他便重拾被俞永福忽視的內(nèi)容，將阿里影業(yè)重新定義為“一家以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)平臺(tái)的全新的內(nèi)容公司”?；A(chǔ)設(shè)施、內(nèi)容制作，接管阿里影業(yè)的樊路遠(yuǎn)兩手都不放。
具體落實(shí)到業(yè)務(wù)層面，樊路遠(yuǎn)將淘票票、阿里魚、娛樂寶、燈塔等俞永福打下的基礎(chǔ)設(shè)施緊密融合，形成協(xié)同效應(yīng)來開拓增量市場(chǎng)；而在內(nèi)容上則聯(lián)合外部伙伴，加大對(duì)外投資力度，同時(shí)在內(nèi)部建立五大工作室，培養(yǎng)年輕導(dǎo)演和編劇。
第二年，阿里影業(yè)在內(nèi)容和基礎(chǔ)設(shè)施上就取得顯著成效。首先在基礎(chǔ)設(shè)施上，2018年上半年，淘票票月活用戶同步增長(zhǎng)55.5%，啟動(dòng)次數(shù)、使用時(shí)長(zhǎng)均處于行業(yè)領(lǐng)先地位。
內(nèi)容上的成績(jī)更加矚目。2018年，阿里影業(yè)出品及發(fā)行的電影總票房接近200億元，票房過十億的15部影片中，阿里影業(yè)就投中了8部。同時(shí)，其聯(lián)合出品的《綠皮書》獲得奧斯卡三項(xiàng)大獎(jiǎng)，這也使得阿里影業(yè)成為全球首獲奧斯卡最佳影片的互聯(lián)網(wǎng)公司。
樊路遠(yuǎn)用一份超預(yù)期的答卷，幫阿里影業(yè)撕下了“不懂內(nèi)容”的標(biāo)簽。
2018年12月，楊偉東“出事兒”，樊路遠(yuǎn)前往“救火”兼任優(yōu)酷總裁。為了重振新風(fēng)，他做的第一件事便是讓員工9點(diǎn)鐘上班，查考勤、優(yōu)化組織紀(jì)律。同時(shí)，樊路遠(yuǎn)還將原優(yōu)酷自制團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)入至阿里影業(yè)，讓兩大內(nèi)容板塊進(jìn)行資源整合，精簡(jiǎn)相關(guān)人員，以此來提升優(yōu)酷團(tuán)隊(duì)效率。
除此之外，樊路遠(yuǎn)將阿里媽媽負(fù)責(zé)內(nèi)容營(yíng)銷的近200人團(tuán)隊(duì)調(diào)入優(yōu)酷。憑借阿里媽媽的全鏈路整合營(yíng)銷服務(wù)優(yōu)勢(shì)，樊路遠(yuǎn)試圖以此來提升優(yōu)酷內(nèi)容商業(yè)化效率。
在前任楊偉東強(qiáng)調(diào)“一切以內(nèi)容為主”的基礎(chǔ)上，樊路遠(yuǎn)通過資源整合將優(yōu)酷的運(yùn)營(yíng)效率提升了一個(gè)檔次。一個(gè)典型的案例是，今年4月優(yōu)酷電影與淘票票一起參與電影《復(fù)聯(lián)4》的線上營(yíng)銷，結(jié)果開票首日“想看+預(yù)約數(shù)”超過了360萬，打破了進(jìn)口片“想看+預(yù)約數(shù)”的全網(wǎng)紀(jì)錄。
隱隱之間，阿里大文娛內(nèi)部的各個(gè)板塊正在劃清邊界、合并同類項(xiàng)，樊路遠(yuǎn)又一次發(fā)揮出他“從1到10”的推進(jìn)作用。
如今在樊路遠(yuǎn)的掌舵下，阿里大文娛已經(jīng)開啟了技術(shù)、宣發(fā)、內(nèi)容三個(gè)板塊的全面打通進(jìn)程，其中全面覆蓋阿里“文娛+電商”業(yè)務(wù)的“大宣發(fā)”體系將首先完成打通，預(yù)計(jì)日曝光峰值可達(dá)26億人次，阿里大文娛業(yè)務(wù)與集團(tuán)協(xié)同效果初現(xiàn)。
可預(yù)見的是，未來隨著板塊的全面打通，阿里大文娛將有力地結(jié)合成一個(gè)整體，發(fā)揮出內(nèi)部業(yè)務(wù)的聚合作用，同時(shí)在外部扮演起阿里集團(tuán)“店小二”的角色。
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未來展望：阿里與騰訊的文娛新戰(zhàn)事
如今，從互聯(lián)網(wǎng)金融“跨行”到互聯(lián)網(wǎng)文娛的樊路遠(yuǎn)調(diào)轉(zhuǎn)了阿里大文娛的航向，同時(shí)也幫它換上了“新衣裳”。
不過，在賽道的另一邊，另一位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也悄然換上了“新衣裳”。今年6月17日，也就是阿里大文娛調(diào)整組織架構(gòu)瞄向宣發(fā)領(lǐng)域的前一天，騰訊與貓眼娛樂宣布結(jié)合“騰貓聯(lián)盟”，目標(biāo)是打造電影行業(yè)頂級(jí)宣發(fā)體系，可以說雙方火藥味十足。緊接著，今年10月“騰貓聯(lián)盟”再次升級(jí)，宣稱將打造“國(guó)內(nèi)最大的全鏈路文娛消費(fèi)平臺(tái)” 。
一場(chǎng)文娛宣發(fā)爭(zhēng)奪戰(zhàn)已經(jīng)拉開序幕。
事實(shí)上，在互聯(lián)網(wǎng)巨頭的文娛版圖里，阿里和騰訊是最重要的兩個(gè)玩家。如今阿里大文娛踢掉音樂、文學(xué)，而騰訊的文娛業(yè)務(wù)包括騰訊游戲、騰訊影業(yè)、騰訊文學(xué)、騰訊視頻、騰訊體育、騰訊音樂與騰訊動(dòng)漫，雙方業(yè)務(wù)重疊處開始集中在影視和游戲兩大領(lǐng)域。
目前來看，二者文娛版圖內(nèi)的游戲不會(huì)發(fā)生正面沖撞，因?yàn)殡p方定位不同：阿里互娛主要是開發(fā)輕量級(jí)小游戲，幫助淘寶和支付寶增加業(yè)務(wù)活躍度，其本身也難以與騰訊游戲霸主地位抗衡。
因此拋開游戲看，二者的正面戰(zhàn)場(chǎng)集中在內(nèi)容+宣發(fā)，那么二者誰將更勝一籌？
相對(duì)來看，騰訊文娛業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)在于騰訊視頻、騰訊影業(yè)、騰訊動(dòng)漫打造的內(nèi)容IP，宣發(fā)稍顯劣勢(shì)，而阿里文娛憑借淘票票、燈塔等基礎(chǔ)設(shè)施的深耕明顯占領(lǐng)宣發(fā)高地，但內(nèi)容IP上與騰訊仍有差距。不過此次“騰貓聯(lián)盟”的成形將對(duì)阿里大文娛造成威脅，畢竟貓眼已經(jīng)反超淘票票穩(wěn)居行業(yè)第一。
總體上，阿里、騰訊文娛版圖各有千秋，而騰訊在對(duì)宣發(fā)短板逐漸完善后將對(duì)如今主攻宣發(fā)的阿里大文娛制造壓力。不過目前來看，騰訊的文娛業(yè)務(wù)趨向于作為主業(yè)之一獨(dú)立發(fā)展，而阿里大文娛更像是趨附于阿里集團(tuán)的戰(zhàn)略助手，前行過程中雖有競(jìng)爭(zhēng)但二者的終點(diǎn)卻不相同，但阿里大文娛要想保證競(jìng)爭(zhēng)力仍需在模式上繼續(xù)優(yōu)化。
礪石商業(yè)評(píng)論
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