當(dāng)今的時(shí)代，你怎么判斷一家優(yōu)秀企業(yè)？一個(gè)重要指標(biāo)就是看它能否持續(xù)擴(kuò)大自己的能力圈。
——伏磊
“圍城之下”，直播58天，今晚繼續(xù)——熊貓傳媒創(chuàng)始人申晨教你疫情大考之中，品牌營(yíng)銷(xiāo)之道
授課老師 伏磊
混沌大學(xué)創(chuàng)新領(lǐng)教
疫情期間，小米反應(yīng)非常快，第一時(shí)間在小米商城上線相關(guān)消費(fèi)品供應(yīng)，這么大的企業(yè)，內(nèi)部效率這么高，是怎么做到的？
而且，更神奇的是，整體來(lái)看，小米這家企業(yè)突破千億營(yíng)收，僅用了7年時(shí)間，分形了4條成功曲線，其增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)高于蘋(píng)果、谷歌、Facebook、阿里、華為。
為什么小米能不斷長(zhǎng)出第二曲線？ 它快速增長(zhǎng)的秘訣又是什么呢？
今天，我們就用分形創(chuàng)新的思維模型來(lái)拆解下其中的關(guān)鍵要素。
這個(gè)工具對(duì)初創(chuàng)企業(yè)找到新機(jī)會(huì)，尤其是疫情困局之下，探索求生之路非常重要，希望你能從中獲益。
10年前，雷軍如何開(kāi)啟了個(gè)人事業(yè)分形？
——答案就在7位合伙人
大家知道，十年前，雷軍已是成功人士，他既是著名軟件公司金山軟件的CEO和董事長(zhǎng)，也是非常成功的投資人。而小米的成功，恰恰是他事業(yè)的一次分形。
但是，雷軍如果單槍匹馬搞這家公司，他能否搞起來(lái)呢？
要知道，所謂分形創(chuàng)新，是通過(guò)遺傳、變異、隔離，通過(guò)市場(chǎng)的選擇以后，形成了第二曲線。而其中的關(guān)鍵要素是遺傳、變異、隔離。
所以，小米的遺傳是什么？一開(kāi)始是有7個(gè)合伙人，其中從金山軟件出來(lái)的是有兩位，雷軍和黎萬(wàn)強(qiáng)，他們對(duì)軟件行業(yè)非常熟悉，尤其是雷軍作為一把手，他愛(ài)惜和注重人才，同時(shí)有非常強(qiáng)的感染力，也是特別愿意用自己身邊的人。
因?yàn)樗J(rèn)為合作伙伴是要三觀一致，其實(shí)這就是他的“遺傳”，但是如果只有這樣一些“遺傳”，他能做手機(jī)嗎？顯然不能。
因?yàn)槭謾C(jī)除了軟件，還有硬件，還有網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行，這都是短板，怎么辦呢？
他邀請(qǐng)了另外幾位合伙人，包括當(dāng)時(shí)的摩托羅拉中國(guó)區(qū)的總裁周光平，做硬件的。有ACCD的劉德，是當(dāng)時(shí)中國(guó)設(shè)計(jì)界的大咖，同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)方面邀請(qǐng)了谷歌和微軟的工程師們，而正是這樣的組合，讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)生出了“變異” 的能力。
然后是“隔離”。
小米這家公司最大的特點(diǎn)是什么呢？就是不管業(yè)務(wù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新中，他都有一個(gè)將自己當(dāng)成初創(chuàng)企業(yè)做事的心態(tài)，即便小米后來(lái)成為了一家獨(dú)角獸企業(yè)，即便已經(jīng)成為了一家千億級(jí)的上市公司，它的所有新業(yè)務(wù)依然采用同樣的方式，所以它的商業(yè)模式和打法特點(diǎn)是非常適初創(chuàng)企業(yè)、以及中小企業(yè)來(lái)學(xué)習(xí)的。
當(dāng)時(shí)雷軍是怎樣做隔離的？
他把軟件和硬件兩個(gè)團(tuán)隊(duì)完全隔離開(kāi)來(lái)，他的硬件團(tuán)隊(duì)交給了周光平，整個(gè)團(tuán)隊(duì)大部分是摩托羅拉出來(lái)的人，他們要研究的問(wèn)題是怎樣提高供應(yīng)鏈的效率。
軟件團(tuán)隊(duì)交給了黎萬(wàn)強(qiáng)，原來(lái)金山出來(lái)的。他對(duì)黎萬(wàn)強(qiáng)的要求是：我給你一些人，一分錢(qián)不給你，你怎樣以零成本和預(yù)算能夠發(fā)展出一百萬(wàn)的用戶，這其實(shí)就是小米社群的由來(lái)。
最終，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分頭作戰(zhàn)，各自都取得了好的成績(jī)。
越優(yōu)秀的企業(yè)，越能持續(xù)擴(kuò)大能力圈，
那要怎么做呢？
——3B原則
一家企業(yè)的核心能力，如何應(yīng)市場(chǎng)需求，不斷發(fā)展呢？
其實(shí)，企業(yè)和個(gè)人一樣，我們的能力圈大概有三層：
最里面的一層范圍最小，叫“舒適區(qū)”，在舒適區(qū)內(nèi)，干任何事我們都是得心應(yīng)手；
然后再往外走，往外走一層是學(xué)習(xí)區(qū)，學(xué)習(xí)區(qū)，我努力一下也能干，但是對(duì)我來(lái)說(shuō)，不一定是最擅長(zhǎng)的；
再往外一層是恐慌區(qū)，恐慌區(qū)是我看到，我都不敢試，我的能力離它非常遠(yuǎn)，我都沒(méi)辦法去做這件事。
一個(gè)常規(guī)的個(gè)人和企業(yè)，它的核心能力是他的舒適區(qū)，但是一個(gè)優(yōu)秀的個(gè)人和企業(yè)，他的核心能力是可以變異的，他可以遺傳舊的核心能力在舒適區(qū)，但是我可以不斷地用變異的方式，把恐慌區(qū)變成舒適區(qū)，這樣，舒適區(qū)就會(huì)變得越來(lái)越大，最后變異的新核心能力就會(huì)更厲害。
當(dāng)今的時(shí)代，你怎么判斷一家優(yōu)秀企業(yè)的一個(gè)重要指標(biāo)，就是看它能否持續(xù)擴(kuò)大自己的能力圈。
那么，小米是怎么擴(kuò)大能力圈的？簡(jiǎn)單講，3B原則，即Build、Buy、Borrow，培養(yǎng)、招募和借用。
小米在早期最常用的就是招募的方式。雷軍曾經(jīng)分享過(guò)他招人的經(jīng)驗(yàn)——
80%的時(shí)間都花在招人上面，公司的前百名員工，每個(gè)人都是通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的面試溝通將他吸引過(guò)來(lái)的，所以這就是雷軍，能夠不斷地借助人才，擴(kuò)大他的能力圈。
比如，雷軍對(duì)硬件不懂，但是周光平懂。小米的一位員工曾分享說(shuō)，作為一個(gè)新的手機(jī)商，你要做手機(jī)，即使你給手機(jī)代工廠付錢(qián)，別人都不見(jiàn)得愿意給你排生產(chǎn)計(jì)劃，為什么？
因?yàn)楣S的生產(chǎn)是全年計(jì)劃排下去的，如果你在中間插一竿子，即便你給他錢(qián)，他也不見(jiàn)得愿意做這個(gè)生意。但當(dāng)時(shí)，周總?cè)?，人頭熟，可能對(duì)方連定金都沒(méi)收，就把小米的生產(chǎn)計(jì)劃排上來(lái)了。
其次，培養(yǎng)。
到今天，原來(lái)的一些做得不那么成功的手機(jī)企業(yè)，像原金立智能手機(jī)CEO盧偉冰，原聯(lián)想副總裁常程，還有努比亞手機(jī)創(chuàng)始人（雷蕾），小辣椒手機(jī)創(chuàng)始人（王曉雁），這些人現(xiàn)在紛紛匯攏在雷軍的旗下，所以大家江湖上給他們起了個(gè)外號(hào)，叫 “復(fù)仇者聯(lián)盟”。
當(dāng)年被小米打敗了，現(xiàn)在卻全部跑到雷軍這里來(lái)，變成了小米集團(tuán)副總裁，高級(jí)副總裁，分管各個(gè)業(yè)務(wù)，發(fā)揮他們的才能。
最后一個(gè)擴(kuò)大能力圈的方式，借用，怎么借用？?jī)蓚€(gè)方式：第一個(gè)投資，第二個(gè)是合作。
小米投資了一百多家企業(yè)，另外合資了三百多家品牌企業(yè)。可以說(shuō)，他們代表了小米有四百多種獨(dú)立基因，每家公司都在全力以赴的發(fā)展自己的產(chǎn)品。
并且，這些公司有自相似性，市場(chǎng)大、有痛點(diǎn)，能被粉，從而形成一個(gè)有著更廣泛能力邊界的生態(tài)組織。
如何研判大勢(shì)，尋找新機(jī)會(huì)？
宏觀視角+行業(yè)視角
小米初創(chuàng)之時(shí)，當(dāng)時(shí)的天時(shí)是什么樣？
雷軍說(shuō)過(guò)一句話“站在風(fēng)口，即便豬也能飛起來(lái)”。這其實(shí)是一種宏觀視角，即未來(lái)1—3年，在宏觀環(huán)境下，是否會(huì)有十倍好的要素？
我們可以借助PEST模型，通過(guò)四個(gè)維度：政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和技術(shù)等四個(gè)維度來(lái)看。
十年前，整個(gè)的社會(huì)是農(nóng)村進(jìn)入城鎮(zhèn)化的高速發(fā)展階段，消費(fèi)升級(jí)，95后一代們的消費(fèi)意愿強(qiáng)烈。而在技術(shù)領(lǐng)域，通信手機(jī)行業(yè)處于從3G到4G的轉(zhuǎn)換階段，大批人需要智能手機(jī)，
但是蘋(píng)果、三星、諾基亞還有HTC，其手機(jī)絕大部分的價(jià)格在3000元以上，所以這個(gè)時(shí)候一個(gè)龐大的潛在矛盾是，你的產(chǎn)品賣(mài)得太貴了，沒(méi)辦法滿足更多消費(fèi)者的需求。
所以，有沒(méi)有辦法，實(shí)現(xiàn)同等的品質(zhì)，但價(jià)格只是一半？
只有一種方法，把效率極大提升，就是說(shuō)，原來(lái)做一件東西需要花的錢(qián)，因?yàn)樾实奶嵘桶堰@部分的成本砍掉了。所以，效率就是要解決的本質(zhì)問(wèn)題，而這也是小米抓住的“天時(shí)”。
關(guān)于判斷市場(chǎng)需求方面，另外一個(gè)方法就是用行業(yè)視角。
因?yàn)樯虡I(yè)社會(huì)本質(zhì)是信號(hào)學(xué)的世界，任何商業(yè)的信號(hào)背后都能推理出一些未來(lái)的機(jī)會(huì)。
舉個(gè)例子，當(dāng)年，聯(lián)想向世界宣布筆記本電腦全世界第一。而就在這一信息后面，小米注意到一個(gè)數(shù)字，就是全球的筆記本電腦因?yàn)閕Pad的原因滯銷(xiāo)了。
這個(gè)背后的機(jī)會(huì)是什么？
筆記本滯銷(xiāo)，那支撐筆記本的電源一定會(huì)產(chǎn)生大量的庫(kù)存，而筆記本電源最大的作用，就是你只要在上面裝一個(gè)外殼，你就是一個(gè)優(yōu)質(zhì)的移動(dòng)電源。
所以小米做了一件事，用最低的價(jià)格，收購(gòu)庫(kù)存的全球筆記本電池，這個(gè)業(yè)務(wù)叫什么呢？尾貨業(yè)務(wù)，用最低的成本得到產(chǎn)品，本質(zhì)還是解決了效率。
但是小米有沒(méi)有把這塊業(yè)務(wù)拿過(guò)來(lái)自己做呢？沒(méi)有，它又將它隔離開(kāi)來(lái)，在南京成立一家公司，叫“紫米”，
這家公司成為一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)，然后把移動(dòng)電源當(dāng)成這個(gè)初創(chuàng)企業(yè)唯一的核心產(chǎn)品。很快，小米的移動(dòng)電源銷(xiāo)量就變成了全國(guó)第一。
接下來(lái)，到了2013年，也即4G的元年，小米又通過(guò)行業(yè)視角發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新的機(jī)會(huì)——可穿戴設(shè)備，其中，最有代表性的產(chǎn)品就是手環(huán)，美國(guó)的高科技公司對(duì)這一產(chǎn)品事實(shí)上十年前就做了，但是這個(gè)市場(chǎng)一直沒(méi)打開(kāi)，一直是一個(gè)小眾市場(chǎng)，什么原因？手環(huán)太貴了，幾千塊一個(gè)，最少一千塊。
但是4G時(shí)代，機(jī)會(huì)來(lái)了，你要滿足這一機(jī)會(huì)就必須把價(jià)格拉下來(lái)，怎么辦？
——做減法。
小米把這個(gè)手環(huán)原來(lái)的液晶屏取消，把時(shí)間取消，只要一個(gè)腕帶，只要一個(gè)感應(yīng)器，然后價(jià)格一下就降到了79塊錢(qián)，這再一次展示了小米整合效率的能力。
最終，小米手環(huán)大獲成功，很快成為了全球同品類(lèi)銷(xiāo)售量第一。
當(dāng)然，這里面需要注意的是，小米接下來(lái) 又做了一件事，投資了一家獨(dú)立的公司叫華米科技，單獨(dú)做手環(huán)，也就是說(shuō)，它沒(méi)有把手環(huán)交給自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)去做。
為什么小米的產(chǎn)品能又便宜又好？
成本控制的法寶在這里
小米產(chǎn)品的價(jià)格怎么定？
價(jià)格=成本+利潤(rùn)5% 。
簡(jiǎn)單說(shuō)，成本有四大類(lèi)：生產(chǎn)成本、營(yíng)銷(xiāo)成本、供應(yīng)鏈成本、管理成本。
生產(chǎn)成本，主要是硬件成本和軟件成本，硬件成本小米用的是規(guī)模效應(yīng)，拿巨大的市場(chǎng)壓低價(jià)錢(qián)，所以成本很低；軟件成本，小米很早就有軟件的基因，很早就開(kāi)發(fā)了手機(jī)的操作系統(tǒng)，所以對(duì)他來(lái)說(shuō)，幾乎沒(méi)成本。
營(yíng)銷(xiāo)成本，小米是一家很少做廣告的公司，剛開(kāi)始那一百萬(wàn)用戶，一分錢(qián)沒(méi)有花，靠口碑傳播起來(lái)。渠道方面，小米是網(wǎng)上直營(yíng)模式，減少了中間商。
供應(yīng)鏈成本，小米這家公司是典型的以銷(xiāo)定產(chǎn)的辦法，這種方式的好處是，幾乎沒(méi)庫(kù)存，但壞處也有，經(jīng)常會(huì)供不應(yīng)求。
管理成本，有兩部分：研發(fā)和運(yùn)營(yíng)。在研發(fā)上面，小米的問(wèn)題在哪里？小米的研發(fā)通常是希望用成熟技術(shù)。成熟的技術(shù)有什么好處？成本低。而在運(yùn)營(yíng)上，小米有一大批的粉絲在參與。這些粉絲就像小米的產(chǎn)品經(jīng)理，幫助小米打磨他的產(chǎn)品，從而造就極致的性價(jià)比。
小結(jié)
小米究竟是一家什么樣的公司？
是一家手機(jī)公司，還是家電公司，還是互聯(lián)網(wǎng)公司，新零售公司，還是像網(wǎng)友們打趣地說(shuō)是一個(gè)雜貨鋪?zhàn)樱?/p>
其實(shí)，不管是什么，分形創(chuàng)新的基因已深入小米這家公司的骨髓。
永遠(yuǎn)在奔跑，永遠(yuǎn)不停迭代，與市場(chǎng)不斷互動(dòng)，反反復(fù)復(fù)，這是分形成長(zhǎng)第二曲線的加速器。而也唯有不斷適應(yīng)外部市場(chǎng)環(huán)境，才能收獲更多的成功。
最后，希望你能在這次重大疫情危機(jī)中，挺過(guò)來(lái)，找到新機(jī)會(huì)，活下去。（完）
特別提示
疫情中，企業(yè)如何借勢(shì)互聯(lián)網(wǎng)，用營(yíng)銷(xiāo)突圍？
今晚20:00，熊貓傳媒創(chuàng)始人申晨，將基于自己多年品牌營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)，分享如何通過(guò)文化創(chuàng)新來(lái)賦能自己的產(chǎn)品以及2020年以后產(chǎn)品升級(jí)的路徑趨勢(shì)等內(nèi)容。
快來(lái)掃碼預(yù)約吧！
*本文根據(jù)相關(guān)直播課程內(nèi)容整理而成，僅為完整課程內(nèi)容1/5。轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系授權(quán)。撰稿：桂子 版式：JY.Yang
