題圖：360公司創(chuàng)始人兼CEO、
知名天使投資人 周鴻祎先生
從創(chuàng)業(yè)者到行業(yè)領袖，再到橫跨資本市場的投資人，周鴻祎最有資本以一個過來人的身份，告訴廣大創(chuàng)業(yè)者如何在宛如長跑的創(chuàng)業(yè)路上，贏在起跑線上，并越走越遠。
素材來源：正和島、青年創(chuàng)業(yè)網(wǎng)、騰訊科技、
校友企業(yè)商會mp、礪石商業(yè)評論、搜狐
投資人說（ID：touzirenshuo）編輯作品
1 創(chuàng)新商業(yè)模式構建護城河
很多創(chuàng)業(yè)者喜歡對標老一輩企業(yè)，奉行「拿來主義」。作為初創(chuàng)公司，我們唯一的機會就是：一定要跟前輩公司、市場巨頭玩兒不同的游戲規(guī)則。玩兒一樣的游戲規(guī)則，論情商我們也比不上他們，講政治更比不上他們關系底蘊的深厚。
所以我認為，創(chuàng)業(yè)一定要創(chuàng)新。我最喜歡的一句話叫Think Different，就是一定要找到一兩個別人沒有想過的創(chuàng)新點。在這創(chuàng)新點之外，特別是做硬件或者其他東西，你要尊重這個行業(yè)的規(guī)律，你盡量踩著巨人的肩膀來做。
當年我們做安全時，大家做殺毒軟件都在賣。如果我也跟他們一樣去賣殺毒軟件，他們賣200塊錢，我便宜點賣50，是不是我就能做得更好？錯了，我當時賣25，我也沒比他們賣得更好。
為什么？因為你不是第一個了，你可能是第四個、第五個，而且市場已經(jīng)被別人占住了。所以當時我就想了一個思路，就是現(xiàn)在大家都知道的「免費」。
其實當時我做免費的時候，根本沒有后來大家總結的運籌帷幄、高瞻遠矚、羊毛出在豬身上等等。實話說，當年我們也不知道怎么賺錢，但實在是黔驢技窮。所以當時我就在想，唯一不一樣就是他們收費我們免費，他們有免費版本我們就終身免費、永遠免費。
當時不僅我的對手認為我瘋了，我的投資人也都認為我瘋了，我的投資人都差點求我說，大哥呀，您能不能不這么折騰公司了。后來我跟投資人講，我說沒辦法，我們必須要跟競爭對手不一樣，哪怕只有一點點不一樣。
事實上，正是因為這一點點不一樣，我們才擊敗了所有的對手，變成了當時中國安全的老大。我們在商業(yè)模式上做了很大的創(chuàng)新，用大俗話說就是人家收費我免費、人家很貴我很便宜。今天互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)所有成功的例子，都可以納到這兩點里面。
很多人創(chuàng)業(yè)，在創(chuàng)新的時候往往在談概念，卻忘了創(chuàng)新的內在價值。我給大家一個建議，不要去追逐概念，創(chuàng)新應該是在這兩種基礎之上建立的：
首先，它要足夠有潛力，有利可圖，能帶來增值，能讓人興奮。這是指要發(fā)現(xiàn)用戶的剛性需求，發(fā)現(xiàn)用戶在用已有產(chǎn)品的過程中不方便、不舒服的地方，你要把這些不盡如人意的地方做出改變，提升這個產(chǎn)品的價值。創(chuàng)業(yè)者不要去做一些別人已經(jīng)做成功的事情，而是要Think Different，從剛性需求中做出創(chuàng)新。
其次，這個創(chuàng)意要能改變固有的范式。與以往的創(chuàng)意相比，你的創(chuàng)意要有特色，要更好。比如改變用戶習慣，將用戶的體驗變得更容易、更簡單；再比如，改變企業(yè)商業(yè)模式，「人家收費，我免費」、「人家很貴，我很便宜」。微博就是通過140字的發(fā)布限制改變了商業(yè)模式也改變了用戶體驗，最終獲得成功。
反過來說，我不看好那種不可持續(xù)的idea，希望我們不要做這種機會型生意。這種生意很可怕，即使掙了幾千萬，卻永遠不知道下一個一塊錢在哪兒。而反觀那些比較偉大的公司，都一定有一個可持續(xù)發(fā)展的模式。
2 靠用戶和產(chǎn)品加深護城河
有了創(chuàng)業(yè)型商業(yè)模式后，還要從用戶服務、產(chǎn)品創(chuàng)新等維度，把護城河加深，提高競爭壁壘。
一是用戶至上
用戶至上是互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)模式的基礎。
到底什么是用戶，用戶和客戶有什么區(qū)別，這都是大家經(jīng)常討論的問題。在我看來，用戶需要滿足以下三個特征，才能稱為用戶：
（1）用戶不見得向你掏錢。
（2）用戶要經(jīng)常性地用你的服務或產(chǎn)品。
（3）用戶要和企業(yè)之間有連接、有交互。
我們要重視用戶關系，先為自己找到一批用戶，這些用戶愿意跟你保持長期聯(lián)系，這成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的基礎。此后，我們可以通過賣東西、增值服務、廣告等方式去賺錢。
二是在產(chǎn)品體驗上做創(chuàng)新
用戶至上，獲取用戶很重要，但是怎么獲取用戶，怎么讓用戶尊敬我們、信任我們，我覺得最重要的就是要靠做體驗。
第一，體驗一定要可被感知，必須要實實在在把產(chǎn)品做好，用戶用起來才能感覺到。
第二，體驗一定要超出預期。這一點特別重要?，F(xiàn)在是一個選擇過剩的年代，產(chǎn)品同質化特別嚴重。過去我們賣的是功能和價值，但今天賣的是一種超越用戶預期的能力。如果不能做到技術的持續(xù)創(chuàng)新，在科技行業(yè)是難以為繼的。所以，在下一輪浪潮來臨時，每個創(chuàng)業(yè)者都應該是準備好的。
第三，產(chǎn)品設計要鎖定用戶需求。大家不要笑，離開了用戶需求的用戶體驗改進都是耍流氓。很多成功的產(chǎn)品，是強需求，所以才會有用戶,并且用戶不斷的提要求，不斷的持續(xù)改進體驗，體驗越改進越好，最后就成功了。用戶體驗的核心不是設計，而是用戶需求；用戶體驗都在細節(jié)，做體驗一定要關注細節(jié)；用戶體驗一定要聚焦，傷其十指，不如斷其一指。
總之，在體驗為王的時代，誰能夠掌握好體驗的力量，從小處可以改善一個產(chǎn)品，可以做出一個受歡迎的產(chǎn)品；從大處講，甚至能顛覆一個產(chǎn)業(yè)，可以改變一個格局。
3 先組建團隊，后打磨產(chǎn)品
創(chuàng)業(yè)就是一場馬拉松式的接力賽，有了好的合伙人，組建起好的團隊，才會有好的產(chǎn)品。
雷軍說過，他在成立小米公司之初非常明確「要找一群相當靠譜的人」。于是他拉了一個名單，打了近百通電話。其實找人是天底下最難的事情，但為什么別人能找到合適的合伙人?那些抱怨的人在找人上花的時間不夠。
在小米創(chuàng)辦四年后，成為了徐小平口中「人類歷史上達到百億美元銷售，百億美元估值發(fā)展最快的公司」。但在這種前提下，他們依然花費巨大的精力找人，因為要找到最專業(yè)、最合適的合伙人，必須花費精力和時間。
按照我的準則，我找合伙人，一定是要找最優(yōu)秀的人，最會學習的人，也就是喬布斯口中的A級人才。比如，在手機的研發(fā)團隊中，我需要具有創(chuàng)造性的人才，如果這個人不夠聰明、不善于學習，是很難完成這項工作的。
要成功就一定要和很多人合作。我認為跟好的合伙人一起工作，就會像跟自己老婆在一起一樣，可能還會更加有默契。合伙人必須在問題發(fā)生時懂得問自己能做什么，而不是互相推諉；必須充分信任和尊重彼此，有承擔風險的能力；你覺得既能毫無后顧之憂地欺負他，又恨不得與他執(zhí)子之手合伙到老。甚至你的合伙人會比老婆更懂你，不用太多交流，一個動作，一個決定，盡在其中。
在遇到不可多得的人才時，我一定會把員工變成合伙人，將他的利益與公司利益綁定在一起。特別是在公司成立之初就要開始琢磨。真格基金的創(chuàng)始人徐小平也說過，「合伙人的重要性超過了商業(yè)模式和行業(yè)選擇，比你是否處于風口上更重要」。
360從一開始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達到40%，最后幾輪稀釋后在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯(lián)網(wǎng)公司中算是最高的了。從員工轉變?yōu)楹匣锶?，這種轉變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益變得一致了。
我常對投資人說：設計一個吸收人才的蓄水池，把新人的利益與企業(yè)的未來緊緊捆綁在一起，這樣大家做事才會有積極性。這種積極性產(chǎn)生出來的價值，要遠遠大于被稀釋掉的價值。
4 用領導力駕馭更大的事業(yè)
一個人要成功離不開領導力的不斷打磨。打磨領導力的目的就是為了做好管理、帶好團隊。為什么我最近這么關心領導力這個問題，因為隨著公司的發(fā)展，我越來越覺得這件事對我是一個限制，所以想要提醒大家。
客觀的說，我跟馬云是有差距的，如果比懂技術、懂產(chǎn)品，可能馬云不如我。但是馬云更懂領導力，更懂人性，所以他可以駕馭更大的事業(yè)。
最近我常在思考一個問題，現(xiàn)實中有兩種領導做派：
一種是「強勢型」，領導很能干，什么事都有主意，底下人只要照辦就行；
另一種是「無為而治型」，領導越弱，底下人就成長得越好。
既然道理都對，然后我就思考該走哪條路呢？這對我是個挺大的問題！希望說到這個大家不要笑話我，因為在今天的商業(yè)社會里，說實話是不受待見的。現(xiàn)在傳遞的信息吹牛成份大，目的是給大家信心，給團隊信心。但反過來，每個人都要在自己的弱項上做一些總結和反思。
