Wework前腳IPO失敗，“國內共享辦公龍頭”優(yōu)客工場后腳就赴美IPO，這里面有什么深意，這家公司改如何解讀？
毫無疑問。我認為優(yōu)客工場是幼稚園版的wework，目前提升估值只能用一些盤外招。有同行失敗經歷在那擺著，上市的估值可能不會太好。
重新審視共享經濟，我認為優(yōu)客工場的出路是從“實物中心化”向“數據中心化”平臺轉型，但這需要創(chuàng)始人打破地產行業(yè)帶來的路徑依賴。
01、幼稚園版Wework
判斷一家公司質地如何，最簡單的方法是拿它與本行業(yè)最牛的公司相比較，共享辦公界最牛公司毫無疑問是Wework。
它倆放一起畫風是這樣的。
論收入規(guī)模，優(yōu)客工場大概是Wework的1/30。
論虧損幅度，它倆也是大致相當（wework收入15.35億美元虧損6.9億美元；優(yōu)客工場收入8.75億元虧損5.54億元），只是虧法各有各的。
優(yōu)客工場成本結構里最顯而易見的是租金，2017年、2018年、2019年前9個月分別占共享辦公空間收入131%，101%，85%。Wework租金2016年-2018年分別占58%、56%、53%。
租金占收入比重過高，這對共享辦公起來來說無異于噩夢，錢都拿去付租金了用在其它地方的錢自然就比較少：
所以你能看到，收入規(guī)模比優(yōu)客工場大30倍的Wework增速要更快，Wework上半年收入增速是101%，優(yōu)客工場前三季度“同口徑”（不算收購的非共享辦公業(yè)務）收入增速67%。
通過以上信息陳列，不難看出當前的優(yōu)客工場，還只是幼稚園版Wework，無論是規(guī)模還是成本結構代表的議價權。
02、提升估值的“盤外招”
對于共享辦公行業(yè)來說規(guī)模決定一切，它的商業(yè)邏輯是持續(xù)擴大規(guī)模，提升工位的使用率，直到觸摸到天花板：那時規(guī)模效應能使固定成本（比如租金）攤的比較低，而市場飽和后可變成本大幅削減，盈利手到擒來。
在以上思想指導下，共享辦公行業(yè)資金饑渴癥狀顯著，Wework更是如此，即使年初拿到孫正義20億美元新注資仍感覺很糟糕，它本來想要160億美元~
往往越到后期投資人越感覺上了“賊船”身不由己：
對于最后一個問題的估值部分，Wework和優(yōu)客工場各有思考。
Wework設立房地產基金購入辦公樓（創(chuàng)始人諾依曼還把個人的部分房地產資產轉手到該基金），想以共享辦公入駐提升辦公樓的價值，然后以此賺錢。
對，你沒看錯，wework就是去炒樓。
優(yōu)客工場則沒想搞那么大，它的方法是很“常規(guī)”的沖收入，如果收入提高了，按共享空間市銷率（市值/收入）去估值就賺大發(fā)了。那么，具體怎么沖收入呢？
2018年12月，優(yōu)客工場花了近1.5億元控股數字營銷公司省廣眾爍，并表帶來4.03億元收入（所以前面跟wework對比是我說了兩次“同口徑”），撐起了損益表上收入的半壁江山。實際上這個數字營銷公司質地也一般，4.03億收入，3.64億營業(yè)成本，毛利不足10%。
（優(yōu)客工場損益表）
二級市場的投資者有那么傻會給它高估值？
03、優(yōu)客工場的市場前景
四年前，毛大慶創(chuàng)業(yè)做共享辦公時，外界普遍認為：別跟我扯什么共享經濟互聯網創(chuàng)業(yè)，所有創(chuàng)業(yè)最后都是搞房地產，萬科北京老總毛大慶離職創(chuàng)業(yè)去干這個事情，太靠譜了。
四年后，共享辦公行業(yè)已經從黃金時代變成白銀時代，17年-18年已經被毛大慶“洗”了一波，并購洪泰空間、無界空間、Workingdom、大觀建筑設計、火箭科技、方糖小鎮(zhèn)等公司后成為國內龍頭。
從核心運營數據上看，優(yōu)客工場2018年規(guī)模急劇膨脹，空間數從94個增加到191個，管理面積從35.21萬平增加到57.19萬平。但這個勢頭從2019年前9個月來看已經停住了。
（優(yōu)客工場運營數據）
我認為，隨著優(yōu)客工場共享辦公擴張放緩（2019年前9個月空間數比去年底增長3%至197個），入住率已經達到80%，此后租金率邊際上大幅降低是沒戲了。
優(yōu)客工場當前已展現的，可能并不太值錢，很簡單就能算出來。
數字營銷部分，就算能達到5%凈利潤，按15倍市盈率估值4億元；共享空間部分，對比wework大概7.7倍市銷率（按200億美元上市估值算出），估值42億元。也即是說優(yōu)客工場大概值46億元。
據公開數據（披露融資額部分）優(yōu)客工場融資48.1億元，當初優(yōu)客工場D輪融資時，可是號稱估值110億元。
（優(yōu)客工場融資信息）
04、重新審視共享經濟
這兩年共享經濟分化的很嚴重，很多時候商業(yè)模式決定了一家公司的成敗，我認為它們應該分五個層次，從差到好依次是：
(1)實物（擁有）中心化模式，就是說平臺擁有實物，而且擁有實物的產權，然后轉租給用戶，這種商業(yè)模式最糟糕，比如共享單車，尤其是它還要面對較高的損壞率和折舊。
(2)實物（租賃）中心化模式，平臺把實物轉租給用戶，從這個角度講共享辦公就是“二房東”，需要有很大的規(guī)模與品牌才能對房東形成議價權。
(3)數據（弱規(guī)模效應）中心化模式，平臺不擁有實物，只對分享實物的個人或商家賦能，比如滴滴，但它規(guī)模效應較弱，用戶只注重價格，如果競爭者補貼馬上換平臺。
(4)數據（強規(guī)模效應）中心化模式，比如Airbnb，相比于網約車、酒店的標準化，它的房源是個性化的，而且數量多能滿足不同的需求，后發(fā)者很難競爭。
(5)數據去中心化模式，這個層次是區(qū)塊鏈對共享行業(yè)的改造。想象一下分布式的BAirbnb（區(qū)塊鏈版Airbnb），當潛在租客希望租一個房間時，BAirbnb軟件就會在區(qū)塊鏈上搜索所有的房源，并將符合租客要求的房源過濾后顯示出來。由于這個網絡會在區(qū)塊鏈上存儲交易的記錄，這樣一個好評就會提高房源提供者的聲譽度并塑造他們的身份。這樣，就不需要由一個中介機構去負責這個事情了，極大降低交易費用。
Wework從“二房東”到搞房地產交易，我覺得是越混越差，把自己給固定在一個更壞的位置，所以現在要靠外部資金拯救。
對于優(yōu)客工場來說，我覺得最佳模式就是價值鏈上提升一級，從租賃的“二房東”模式積累運營經驗之后，向數據化轉型。做平臺與做自營的區(qū)別，就是阿里巴巴和京東的區(qū)別。
當前，優(yōu)客工場有13.87萬平、22.8%的管理面積是平臺模式運營（賺管理費或收入分成），半只腳在“數據中心化”平臺那一半。但這距離完成轉型尚有距離，畢竟轉型是個說來容易做來難的事，對出身房地產行業(yè)的共享辦公創(chuàng)業(yè)者來說更難，畢竟從前的路徑都是瞅準周期買地皮、建房子、賺差價……
