圖片來源@視覺中國
文 | 礪石商業(yè)評論，作者 | 趙炯
很多人或許不知道，國內(nèi)在線視頻第一人是“下周回國”的賈躍亭。
2003年，當時還不是老賴的賈躍亭闖到了北京。這個滿腹雄心的山西年輕人不滿足于家鄉(xiāng)的通信生意，在紫竹橋租下一處民居開啟了北漂創(chuàng)業(yè)之路。
由于混跡通信行業(yè)多年，當時的賈躍亭敏銳地嗅到了移動通信即將來臨的氣息，隨后成立了北京西伯爾通信科技有限公司，搶抓移動視頻流媒體業(yè)務。
但賈躍亭期待的3G牌照遲遲沒有發(fā)放，一年后，西伯爾移動增值業(yè)務的流媒體部被剝離，正式成為樂視網(wǎng)。隨后賈躍亭用低價為樂視網(wǎng)購入大量視頻版權，積攢了強勁的實力，由此拉開了國內(nèi)視頻行業(yè)的序幕。
此后國內(nèi)在線視頻進入市場爭奪期，各路玩家紛紛興起，展開激烈的廝殺，到如今已經(jīng)趨于“優(yōu)愛騰“的三足鼎立格局，市場規(guī)模也從0發(fā)展到現(xiàn)在的2016.8億元。
可以說，國內(nèi)視頻行業(yè)的變遷儼然是一部互聯(lián)網(wǎng)興衰史。
如今，拓荒者樂視網(wǎng)已經(jīng)茍延殘喘，反倒是中路崛起的愛奇藝成為在線視頻下半場中的領跑者。從悄無聲息的誕生，到奮起直追的突圍，愛奇藝的異軍突起背后暗藏著什么法寶？而當虧損魔咒一直縈繞在視頻行業(yè)上空時，它又將做出怎樣的改變？
在線視頻上半場：大浪淘沙，裸泳者出局2004年，樂視網(wǎng)拉開了國內(nèi)在線視頻行業(yè)的序幕。在此之前，雖然國內(nèi)已經(jīng)隱隱浮現(xiàn)在線視頻類服務，但并未有專業(yè)化的視頻網(wǎng)站誕生。
到了2005年上半年，土豆網(wǎng)、56網(wǎng)、PPTV、PPS等視頻網(wǎng)站也相繼上線 ，國內(nèi)在線視頻行業(yè)出現(xiàn)了一次小高峰。
2006年10月，YouTube被谷歌以16.5億美元的天價收購震撼業(yè)界，資本的眼睛頓時放出了亮光。隨后國內(nèi)400多家視頻網(wǎng)站如雨后春筍般冒出，最火熱的時候一天就有30家視頻網(wǎng)站出現(xiàn)。
由此，中國在線視頻行業(yè)仿佛被打了一針強力催化劑，進入野蠻生長時期。
然而喜悅總是短暫的，意外總是突然的。當一眾視頻網(wǎng)站期待著再造“YouTube財富神話“時，接踵而來的兩次市場洗牌加速了行業(yè)的優(yōu)勢劣汰，到了2011年，幸存者剩下不到10家。
第一次市場洗牌發(fā)生在2007年12月29日?！痘ヂ?lián)網(wǎng)視聽節(jié)目服務管理規(guī)定》的發(fā)布，確立了視頻網(wǎng)站經(jīng)營的牌照制度，但它更像一磅深水炸彈投入在線視頻行業(yè)，一批“無照經(jīng)營”的視頻網(wǎng)站還來不及反應就慘遭淘汰，像一股氣泡消失在汪洋大海中。
在第一批篩選留下來的種子選手還沒喘過氣來時，第二次市場洗牌又一次降臨。
2008年，一場由華爾街引發(fā)的金融危機蔓延至全球，炙熱的企業(yè)倒閉潮洶涌地奔向了中國的在線視頻行業(yè)。
據(jù)悉，當年因財務危機而裁員的視頻網(wǎng)站超過半數(shù)。比如偶偶網(wǎng)因投資方撤資停止頁面更新，隨后逐漸淡出業(yè)界；爆米花網(wǎng)因資金問題將200多名員工裁至80余人；六間房裁員數(shù)占總員工數(shù)的70%以上 。
資本向來是貪婪而又謹慎的。金融危機讓眾多海外投資者開始“看緊錢包”，國內(nèi)一大批視頻網(wǎng)站開始搖搖欲墜，最終只有優(yōu)酷、土豆、酷6、樂視、PPTV等幾家資金實力雄厚的視頻平臺挺過金融危機。
但回過來看，挺過危機的幾家視頻網(wǎng)站并非是運氣好，而是事先已經(jīng)未雨綢繆。比如優(yōu)酷在2008年7月完成了8000萬美元的風險投資，土豆網(wǎng)完成5700萬美元的第四輪融資，酷6在2008年7月完成第二輪融資，數(shù)額同樣達到千萬美元級別。這幾家網(wǎng)站都在金融危機來臨前夕搶先完成了輸血。
險逃的視頻網(wǎng)站，勒緊錢包總算熬過了那個寒冷的冬天，2010年后便接二連三開啟了補充糧草的上市之路。
至此，視頻網(wǎng)站的上半場告一段落，但行業(yè)仍處在諸侯割據(jù)的混戰(zhàn)狀態(tài)。
愛奇藝異軍突起，領跑在線視頻下半場當老牌視頻網(wǎng)站在競爭場中廝殺正酣時，沒人料到愛奇藝這樣一匹意外闖入的黑馬領跑了在線視頻的下半場。
2011年是李彥宏的高光時刻，這一年百度戰(zhàn)勝騰訊，登上中國互聯(lián)網(wǎng)市值第一的寶座。
另一件讓他開心的事，恐怕就是旗下視頻網(wǎng)站“愛奇藝”全新品牌的推出。
事實上，在此前一年，李彥宏就在準備籌建視頻網(wǎng)站愛奇藝，彼時他的頭等大事便是尋找一位CEO。據(jù)稱，百度的HR為CEO職位列了一份100多位候選人的長名單，涵蓋當時互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)的大部分精英，其中不乏在線視頻行業(yè)中的佼佼者，如優(yōu)酷的古永鏘、酷6網(wǎng)的李善友等等。
最終，李彥宏選擇了前焦點網(wǎng)創(chuàng)始人、原搜狐副總裁龔宇，理由是龔宇最符合“創(chuàng)業(yè)型公司CEO的標準”。
事實證明，李彥宏的確沒有選錯人。
根據(jù)Questmobile數(shù)據(jù)顯示，截止到今年8月，愛奇藝在移動視頻全景用戶規(guī)模上，位居行業(yè)首位，用戶總量超6億。
如今復盤愛奇藝崛起的法寶，可以分外部和內(nèi)部兩個維度來看，即百度的扶持和自身的突圍。
從百度的外部扶持來看，主要集中在三個方面，即流量引入、資金扶持以及戰(zhàn)略重組。
1、流量引入
在2012年前的PC時代，百度無疑是最大的互聯(lián)網(wǎng)流量入口。而在最高峰時，百度一度為愛奇藝貢獻了超過85%的流量。
這種流量引入包括兩個方面，一個是直接導流，另一個是流量導航。
當時不少用戶在百度上搜索相關影視劇時發(fā)現(xiàn)，首先跳出的均是與愛奇藝有關的鏈接。除此之外，用戶在百度搜索熱門的影視劇時，百度會把熱門關鍵詞輸送給愛奇藝，后者在購買劇集時便可以根據(jù)熱門關鍵詞進行有目的地篩選。
顯然，巨型流量的引入讓愛奇藝一誕生就與同行站在了同一用戶量級上，甚至還超過了部分競爭對手。
直到去年愛奇藝上市，二者才終止了自2011年以來持續(xù)進行的用戶流量支持協(xié)議。
不過，這種終止其實只是換了一種形態(tài)的重新開始。愛奇藝去年的招股書顯示，愛奇藝和百度同意分享銷售渠道資源，同時百度還給予愛奇藝在其平臺上開展廣告活動的優(yōu)先權，且二者均允許各自的注冊用戶和內(nèi)容提供商訪問對方的平臺。
2、資金扶持
除了流量上的扶持，百度這些年還在真金白銀地往愛奇藝上砸錢，出手相當闊綽，這從其幾乎連年翻倍的內(nèi)容成本上得以見之。
2012年百度的內(nèi)容成本為2.151億元，在總營收中占比0.9%。而到了2018年其內(nèi)容成本達73億元，同比增長96%，在總營收中占比7%，其中大部分都流向了愛奇藝。
除了自身“輸血”外，百度還幫助愛奇藝從外部拉來資金。
2014年11月19日，百度為愛奇藝引入小米18億人民幣的投資，這也是當時小米對外的最大一筆投資。
該筆投資完成后，小米成為愛奇藝的第二大股東。而百度則追加了對愛奇藝的3億美元投資，繼續(xù)保持愛奇藝的第一大股東和控制地位。
百度對愛奇藝的資金扶持讓后者從出生伊始便含著金鑰匙，從而在視頻版權的購買上不會束手束腳。
3、戰(zhàn)略重組
在引入流量和導入資金的同時，百度還對愛奇藝的“內(nèi)部骨骼“進行了迭代。
2013年5月7日，百度以3.7億美元全資收購PPS視頻業(yè)務，原PPS投資方和創(chuàng)始人全部退出。
隨后百度將愛奇藝和PPS合并。 對于合并后兩個公司面臨的整合問題，愛奇藝CEO龔宇信心滿滿：“兩個品牌的整合最多三十天足矣”。
事實上，在完成整合后，對于愛奇藝而言，最大的收獲是開啟了UGC業(yè)務。
此前愛奇藝一直專注于PGC長視頻業(yè)務，而優(yōu)酷土豆已經(jīng)開始發(fā)力年輕化、個性化的UGC路線，愛奇藝在這一塊是短板。而當時PPS在UGC內(nèi)容方面已經(jīng)做了一年多，積累了非常大的UGC視頻數(shù)量。
于是愛奇藝手握PPS，在PGC的長視頻和UGC的短視頻上打出差異化的牌路，逐步鎖定了在國內(nèi)視頻網(wǎng)站的優(yōu)勢地位：2013年5月30日，艾瑞咨詢公布了愛奇藝和PPS合并后的網(wǎng)絡視頻數(shù)據(jù)，二者協(xié)同效應非常明顯，總用戶覆蓋率全網(wǎng)第一。
當然，并不能說愛奇藝的成功崛起全都是百度的功勞。從內(nèi)部來看，拋開其他次要因素，愛奇藝最關鍵的是做對了一件事，即以獨播、付費的視頻內(nèi)容拉新用戶。
2015年，愛奇藝獨播網(wǎng)劇《盜墓筆記》的推出成為行業(yè)標志性事件，也讓外界看到會員付費的潛力。
當時，愛奇藝把《盜墓筆記》的播出策略設定為，普通用戶每周五更新一集，愛奇藝會員可提前觀看全季12集。這種播出方式在行業(yè)內(nèi)尚屬首次，隨后引發(fā)行業(yè)、觀眾的巨大討論，當然褒貶各異。
不過，《盜墓筆記》本身的IP還是吸引了一大批影迷火速搶購了愛奇藝的VIP，為愛奇藝的騰飛加足了燃料。
數(shù)字上的結果很直觀，愛奇藝2011年就推出了付費會員訂閱，但最開始4年只獲得了500萬，但在《盜墓筆記》播出后，其會員增速環(huán)比增長了100%，2015-2016年一年時間，會員數(shù)就增長到了2000萬。
在愛奇藝異軍突起的同時，整個在線視頻行業(yè)的格局也在風起云涌：開朝元老樂視在賈躍亭的帶領下已經(jīng)翻車；56網(wǎng)被搜狐收購，然而后者的互聯(lián)網(wǎng)角色在不斷邊緣化；PPTV在一番折騰后賣身蘇寧，優(yōu)酷被阿里收編，整個視頻行業(yè)逐漸向“優(yōu)愛騰“三足鼎立的格局靠攏。
愛奇藝困境凸顯，在線視頻究竟是不是門好生意？當在線視頻競技場逐漸變成“優(yōu)愛騰”三家的游戲場時，資本市場滿心歡喜地期待著視頻生意終于迎來了“收割期”，畢竟在各大互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務板塊中，視頻始終是沒有盈利的那一個。
然而從“優(yōu)愛騰“的財報來看，三家仍陷在巨虧泥沼之中。截止到今年第三季度，愛奇藝總營收74億元，凈虧損達37億元，騰訊視頻與優(yōu)酷沒有公布具體財報，但二者在去年均做出80億元和30億元的年虧損預算。
我們知道，目前廣告收入與會員付費是視頻網(wǎng)站主要盈利來源，而成本主要花在內(nèi)容制作、版權購買上，但收入和成本并沒有形成一個良性的商業(yè)循環(huán)。
在央視訪談節(jié)目《遇見大咖》中，龔宇回應愛奇藝何時盈利的問題時稱，盈虧平衡點是動態(tài)的，不去預測。言辭之間透露出豪邁，實則也是一種無奈。
如今看來，在線視頻愈發(fā)像是燒錢賺吆喝的買賣。這讓外界不免感到懷疑，在線視頻究竟是門好生意嗎？資本是否還擁有足夠的耐心？
這個問題還是需要從視頻網(wǎng)站的收入源頭和成本去向去探究，我們以愛奇藝為例分析。
1、廣告市場初冬來襲，短視頻蜂擁搶食
很長一段時間內(nèi)，廣告都是視頻網(wǎng)站最大的“搖錢樹”。在前面提到的第二輪市場洗牌中，部分網(wǎng)站便是靠著微薄的廣告收入勉強度日。
但廣告收入并不是視頻網(wǎng)站的最佳殺手锏，甚至長期依賴于它會導致自身受困，因為廣告市場是靠天吃飯的一門生意。
顯然，愛奇藝的廣告困境已經(jīng)到來。今年第三季度，愛奇藝在線廣告服務營收為人民幣21億元，占總營收的28%，且同比下滑14%，業(yè)務形勢嚴峻。
當然，這跟愛奇藝自身的戰(zhàn)略重心轉移策略有一定關系，因為其會員數(shù)在快速增長，而會員擁有免廣告的權益，從而對廣告收入產(chǎn)生影響。不過這僅僅是次要原因，更主要的原因在于今年以來廣告市場的“天”已經(jīng)變了。
宏觀層面來看，從去年上半年開始，國內(nèi)廣告市場就顯現(xiàn)出初冬跡象。根據(jù)CTR《2019中國廣告主營銷趨勢調(diào)查報告》的數(shù)據(jù)顯示，中國廣告市場總花費從去年2月起就一路下滑，全媒體廣告增速更是從26%直線下跌至今年1月份的-5.9%。
聚焦到愛奇藝重力布局的互聯(lián)網(wǎng)廣告市場，根據(jù)Questmobile《2019移動互聯(lián)網(wǎng)廣告營銷半年報告》顯示，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)廣告收入同比增長率在去年第四季度到達頂點后便一路下滑，到今年第二季度跌至近兩年最低點13.7%。
毫無疑問，整體廣告市場正在進入寒冬，愛奇藝廣告搖錢樹的根基養(yǎng)分在不斷流失。
除此之外，短視頻的興起也在一定程度上“搶”走了本應屬于視頻網(wǎng)站的廣告收入。
根據(jù)Questmobile《短視頻2019半年報告》顯示，在泛娛樂典型行業(yè)中，短視頻的月活躍用戶數(shù)以32.3%的增長率排名第一，遠遠超過了排名末尾、只有2.4%增長的在線視頻行業(yè)。
顯然，同樣是視頻業(yè)務，短視頻的興起明顯在快速搶占原本屬于長視頻網(wǎng)站的用戶使用時長，而廣告主也開始將目光投向短視頻擅長的信息流等新型廣告，愛奇藝在這一塊明顯反狙擊意識不足。
根據(jù)Questmobile《2019移動互聯(lián)網(wǎng)廣告營銷半年報告》顯示，在今年7月的典型媒介平臺廣告容量TOP20中，抖音、快手的廣告容量遠遠超過了愛奇藝。
事實上，單純依靠廣告早已無法覆蓋包括愛奇藝在內(nèi)的各大視頻網(wǎng)站的成本，而且難以構成行業(yè)的護城河。因此，幾年前眾多視頻網(wǎng)站就已經(jīng)將收入重心轉向了會員付費賽道，以行業(yè)獨有的長視頻內(nèi)容為矛開辟新的收入渠道。
2、會員付費是未來收入主賽道，但也存在雙刃劍的兩面
愛奇藝今年三季度財報顯示，其會員服務收入37億元人民幣，同比增長30%，首次占到總營收的一半以上，這意味著會員板塊已經(jīng)超過廣告成為愛奇藝收入的主賽道。
可以說，愛奇藝是行業(yè)內(nèi)率先讓“會員付費”試驗田開花結果的一家。前面提到的劇集《盜墓筆記》便是一個典型案例。它的意義在于讓整個視頻行業(yè)重新審視這種最簡單的商業(yè)模式，即通過內(nèi)容直接向用戶收費，而且還證明了這種模式是有效的。
需要明確的是，“用內(nèi)容讓用戶收費”模式的內(nèi)在邏輯在于，內(nèi)容就是流量，用戶跟著內(nèi)容走而不是平臺。也就是說，在視頻網(wǎng)站產(chǎn)業(yè)鏈中，內(nèi)容掌握流量而不是視頻網(wǎng)站。
這一點不難理解，作為觀眾而言，他們追的劇是《瑯琊榜》或者《小歡喜》，至于說在哪個視頻平臺播放，對他們來說區(qū)別不大。
因此，用內(nèi)容吸引會員付費成為各大視頻網(wǎng)站爭奪的新賽道，目前騰訊視頻付費會員已達9600萬，優(yōu)酷會員沒有公布具體數(shù)量但預估也已經(jīng)是數(shù)千萬級別。
不過，在視頻巨頭蜂擁搶換營收主賽道時，“內(nèi)容付費”并非萬能藥，它好比一把雙刃劍的兩面，既有利也有弊。
有利面當然首先體現(xiàn)在會員付費使得平臺擺脫了對單一廣告模式的依賴，開辟出新的收入來源，而且相對來說視頻網(wǎng)站在付費會員上有更大的議價權。
其次便是會員付費模式可以跳出廣告業(yè)務套給內(nèi)容業(yè)務的桎梏。龔宇曾在一檔節(jié)目中透露，此前愛奇藝出品一部劇時，考慮到廣告因素會將劇集時長盡可能延長，以此來增加一部劇的廣告植入容量，而采用會員付費就不用過多考慮劇集時長的問題，可以更加專注在內(nèi)容質(zhì)量本身上。
最后便是會員付費使得平臺用戶黏性更高，由此可以積累一批規(guī)模化的會員社區(qū)，這是廣告業(yè)務所無法帶來的核心競爭力，也是每個視頻網(wǎng)站可以建筑起來的競爭堡壘。以自家社區(qū)為基礎，視頻網(wǎng)站可以在視頻主業(yè)之外開展各項業(yè)務。
盡管付費會員相對廣告收入來說是更好的一種選擇，但也并非盡善盡美，這體現(xiàn)在以下兩個維度：
(1)內(nèi)容成本巨大
首先便是，用內(nèi)容吸引會員付費的同時，其成本投入巨大，儼然一個燒錢的無底洞。
近些年，天價視頻版權的新聞頻頻出現(xiàn)?！洞筌妿熕抉R懿》《知否知否應是綠肥紅瘦》等熱播劇版權費直線飆升至10億元，《如懿傳》版權費更是達到驚人的13.5億元。
天價版權背后暴露的是視頻網(wǎng)站為搶奪內(nèi)容而爆發(fā)的惡性流量競爭。
可以看到，此前各大視頻平臺還是陷在流量思維的怪圈里，即通過大手筆采購版權，用高昂的內(nèi)容成本換取用戶流量。這種燒錢搶占市場的模式讓每一家視頻網(wǎng)站都不堪重負，比如今年第三季度愛奇藝內(nèi)容成本高達62億元，同比增長3％，占總營收的84%，而且一眼望去燒錢大戰(zhàn)仿佛看不到頭，更為關鍵的是這種惡性價格戰(zhàn)完全破壞了市場平衡，導致行業(yè)競爭失序。
如今燒錢大戰(zhàn)的熱度似乎漸漸褪去。去年搜狐視頻宣布退出版權燒錢游戲，不再購買外部的頭部爆款內(nèi)容，而轉向自制內(nèi)容。愛奇藝、騰訊視頻、優(yōu)酷也早已將一部分精力轉向自制精品化、差異化的內(nèi)容，愛奇藝的自制內(nèi)容成本從2017年為16億元，到2019年已漲至近50億元。
毋容置疑，精品化、差異化的內(nèi)容將成為目前視頻網(wǎng)站最為核心的競爭力。一方面它能夠優(yōu)化內(nèi)容成本，將內(nèi)容控制權牢牢掌控在自己手里，另一方面可以憑借自制、獨家的視頻內(nèi)容打造差異化，從而提升用戶粘性。
但自制內(nèi)容到底可以煥發(fā)多大的能量、以及視頻網(wǎng)站自己擔任選手、裁判的模式能否長期持續(xù)下去，目前還沒有得到印證。
(2)會員數(shù)、付費率增速下滑
雖然愛奇藝的會員數(shù)量仍在增長，但其會員板塊的整體增長率卻在明顯下滑。
數(shù)據(jù)顯示，愛奇藝的用戶付費率在2017-2019年分別是12.06％、15.69％、17.88%。不難看出，愛奇藝的付費率在逐步增長，但增長勢頭已初現(xiàn)疲態(tài)。
從愛奇藝會員數(shù)量增速上來看，其從去年第四季度達到89%后便一路下滑，今年第三季度會員增長只有31%，同比下降近65%。
顯然，愛奇藝的會員增速與付費意向都在放緩。這在于愛奇藝的主要目標會員均集中在一二線城市，在多年深耕后，這部分市場已經(jīng)趨向于飽和。愛奇藝也已經(jīng)察覺到這個趨勢，龔宇在今年三季度財報電話會議上表示，“下一步的增長重心在低線城市和海外市場，同時將在2020年采取提升ARPU值（單個用戶利潤貢獻率）的措施”。
和國內(nèi)大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)平臺一樣，愛奇藝如今也走上了一條下沉和出海之路，但這條路也不會一帆風順。
首先，下沉市場用戶的視頻付費意識和習慣與一二線城市用戶相比還有很大差距，而這種意識和習慣是需要時間來慢慢培養(yǎng)的，短時間內(nèi)難以見得成效；其次，在海外市場上，中國互聯(lián)網(wǎng)平臺出海幾乎全軍覆沒，最核心的原因之一便是地域文化的差異，此前龔宇在接受采訪時也表示，“其他地區(qū)的人們能否接受中國文化產(chǎn)品的價值觀和哲學思想，這個問題格外困難”。
通過愛奇藝目前的表現(xiàn)來看，視頻網(wǎng)站仍稱不上一門好生意，其盈利的兩大殺手锏均存在極大的不確定性。當廣告市場持續(xù)步入寒冬，會員收入仍難以覆蓋內(nèi)容成本時， 資本市場是否還抱有耐心將打上一個問號。
從“Netflix第二”到“線上迪士尼”，愛奇藝驚險跳躍背后的野望很長時間以來，愛奇藝都被外界貼上一個標簽，即“Netflix第二”。
這在于二者賴以生存的商業(yè)模式極其相似，即前面提到的會員付費模式。不同的是，Netflix的全部收入均來自于會員付費，沒有廣告，而且已經(jīng)連續(xù)多年實現(xiàn)了盈利。數(shù)據(jù)顯示，今年第三季度Netflix凈利潤為6.65億美元，同比增長65%，亮眼的財務狀況與愛奇藝形成鮮明對比。
當外界不斷開始有質(zhì)疑愛奇藝能否成為“Netflix第二”的聲音出現(xiàn)時，它卻正在試圖摘掉這個標簽，轉而投向另一條航道，即把自己打造成“線上迪士尼”。
去年上市期間，龔宇在接受《好萊塢報道》的采訪時稱，“我認為把愛奇藝稱作‘中國的Netflix’這種比較不太恰當，我更傾向于把我們的商業(yè)模式形容為‘線上迪士尼’”。
事實上，愛奇藝并非不想成為“Netflix第二”，只是市場不允許。
1、市場規(guī)模
截止目前，Netflix儲備的原創(chuàng)劇集超過250部，這背后是巨額資金的投入——去年Netflix為原創(chuàng)劇付出了120億美金，到2020年預計為178億美金。
Netflix之所以敢在內(nèi)容上投入大量資金，在于它已經(jīng)在全球范圍內(nèi)奠定了霸主地位，它的自制內(nèi)容有足夠的市場容量接納。據(jù)悉，目前Netflix全球訂閱用戶數(shù)量已經(jīng)達到了1.64億，分布在全球190個國家地區(qū)。
而愛奇藝目前出海并不順利，仍局限在國內(nèi)與騰訊視頻、優(yōu)酷相互廝殺爭奪中，會員數(shù)也剛剛破億，市場容量無法與Netflix比擬。
2、市場用戶付費習慣
去年，Netflix發(fā)布業(yè)績簡報顯示，其70%用戶時長分布在電視端，移動端僅占10%。
也就是說，Netflix的用戶主戰(zhàn)場其實是在電視端，而這為它提供了巨大的潛在購買力。因為在Netflix闖入流媒體行業(yè)之前，典型的美國家庭每月在電視付費上就花費近120美元，到目前仍有四分之三的美國電視家庭還在訂閱付費電視服務。
事實上，經(jīng)過70多年的發(fā)展，美國成熟的電視產(chǎn)業(yè)已經(jīng)培養(yǎng)起成熟的用戶付費習慣，Netflix闖入后無需在用戶教育上花費精力，只要內(nèi)容好就有市場買單。
反觀愛奇藝，它在國內(nèi)70%的用戶來源于移動端。而中國互聯(lián)網(wǎng)用戶有一個根深蒂固的習慣，即免費。雖然近幾年隨著版權意識的覺醒，用戶也慢慢開始接受付費，但仍處在早期教育階段。顯然與Netflix相比，愛奇藝對市場的用戶購買力仍存在不確定與擔憂。
那么“撇開”Netflix的關系后，愛奇藝又是如何向“線上迪士尼”靠攏的呢？
國人對迪士尼并不陌生，事實上迪士尼最有價值的板塊并不是聞名全球的迪士尼樂園，而是其電視網(wǎng)絡業(yè)務和海量的文娛IP。
目前，迪士尼的營收來源主要包括四大板塊，即電視和網(wǎng)絡業(yè)務、迪士尼樂園度假村、電影娛樂、IP衍生品及游戲，營收占比分別為44%、30.8%、14%、11.2%，并且在迪士尼樂園營收中的60%依然來自IP衍生品 。
顯然，愛奇藝所謂的“線上迪士尼”其實就是試圖在已有的視頻業(yè)務基礎上，通過IP開發(fā)打造屬于自己的線上娛樂王國。
事實上，愛奇藝近段時間以來的戰(zhàn)略風向確實在向著“IP”靠近。
去年的愛奇藝世界大會上，龔宇提出包含了IP開發(fā)全鏈條的“蘋果園”商業(yè)模型，即構建一條可循環(huán)的生態(tài)IP鏈路，讓源頭IP小說、漫畫等上游業(yè)務孵化出中游的視頻內(nèi)容，再通過下游產(chǎn)業(yè)的游戲等業(yè)務實現(xiàn)IP變現(xiàn)的最大化。
為了撐起心中的“蘋果園”，在今年愛奇藝世界大會上，龔宇還首次展示了由21個愛奇藝產(chǎn)品組成的矩陣，涉及長視頻、短視頻、兒童等二十余個品類。而在具體的變現(xiàn)手段上，龔宇提出了愛奇藝的九大IP貨幣化手段，即廣告、付費、電商、游戲、授權、發(fā)行、出版、打賞、經(jīng)紀。
藍圖很美好，但在這個如今人人都在提“生態(tài)”的互聯(lián)網(wǎng)時代，愛奇藝究竟能否成為 “線上迪士尼”呢？
筆者認為，在愛奇藝通往“線上迪士尼”的路上至少會碰到以下兩重困難與風險。
首先便是來自外部對手的阻擊。
我們知道，目前優(yōu)酷已經(jīng)完全融合進了阿里巴巴大文娛集團，騰訊視頻背后則是騰訊的鼎力。反觀愛奇藝方面，百度自身正在全力轉型AI這門同樣燒錢的生意，當前傾斜給愛奇藝的資源支持其實并不多。
再聚焦到愛奇藝的IP生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，即文學和游戲板塊上，其與騰訊視頻、優(yōu)酷相比優(yōu)勢并不明顯。在文學上，騰訊的閱文集團處在網(wǎng)文平臺第一梯隊，阿里文學和愛奇藝文學則處在第二梯隊；另外在游戲方面，騰訊更是以壓倒性的優(yōu)勢拉開與愛奇藝的距離。
因此，完善整個文娛產(chǎn)業(yè)鏈的進程中，愛奇藝能否在騰訊、阿里的優(yōu)勢夾擊中突圍，建立其自己的核心競爭力是關鍵一步。
其次便是來自內(nèi)部的資金風險。
目前，愛奇藝的定位仍然是一家視頻網(wǎng)站，但一次性推出幾十款分布在不同領域的產(chǎn)品，無疑顯得戰(zhàn)線拉得太長，而且“蘋果園”這種商業(yè)模式貫穿幾乎整個文娛IP產(chǎn)業(yè)鏈，周期相當長，愛奇藝是否有足夠的資金糧草維持生態(tài)的運行仍是個問號。
結語從樂視網(wǎng)算起，中國在線視頻行業(yè)如今已經(jīng)進入到第15個年頭，有人退出，有人加入，最終形成了“優(yōu)愛騰”三足鼎立的競爭格局，但整個行業(yè)仍如同穿梭在迷霧中的輪船，找不到“盈利燈塔”。
作為一匹半路闖出的黑馬，愛奇藝無疑已經(jīng)成長為國內(nèi)在線視頻行業(yè)的頭部玩家。在它用會員付費模式為行業(yè)注入活力后，諸多玩家紛紛向這種模式靠攏，然而卻發(fā)現(xiàn)只是從一個泥沼跳進了另一個泥沼中。
如今的愛奇藝試圖撕掉“Netflix第二”的標簽，在付費會員模式外開辟出“多元IP變現(xiàn)”的新賽道，由此踏上通往“線上迪士尼”的征程。只是這段征程望過去同樣是一條艱辛的道路，愛奇藝能否順利到達彼岸，還需要時間來回答。
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