當(dāng)一個(gè)機(jī)會(huì)變成廣泛共識(shí)的時(shí)候，是最需要小心的時(shí)候。絕望當(dāng)中都是機(jī)會(huì)，沖動(dòng)當(dāng)中都是陷阱。
近日，阿里巴巴集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張勇和湖畔大學(xué)第四期學(xué)員進(jìn)行了最新年度分享。今年年初他曾經(jīng)提出，商業(yè)設(shè)計(jì)和組織設(shè)計(jì)，是企業(yè)一號(hào)位不可推卸的兩大責(zé)任。最新分享中，他對(duì)于聚焦客戶價(jià)值選擇賽道、縱橫分合的組織設(shè)計(jì)、讓不確定性不同意見變?yōu)榇_定性的一致意見、領(lǐng)導(dǎo)者如何“落子無悔”等進(jìn)行了更全面深入的延展和闡釋。
▌本文核心觀點(diǎn)：
? 第一天就想做平臺(tái)的人，基本上都沒做成。
? 選賽道通常兩種方式：一種是垂直整合，另一種是水平延展。
? 所謂“落子無悔”，有些決定別人不可能替你做，只有一號(hào)位責(zé)無旁貸。
? 企圖通過共創(chuàng)會(huì)解決企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展問題的，是領(lǐng)導(dǎo)者無能的表現(xiàn)。
? 以解決信息不對(duì)稱性而創(chuàng)造的業(yè)務(wù)，未來終將消失。
? 市場是動(dòng)態(tài)的，要在動(dòng)態(tài)中防止焦慮，保持戰(zhàn)略定力。地球是圓的，往東堅(jiān)持到最后，只要你還活著，就是往西。
? 最大的確定性就是不確定性，真正的業(yè)務(wù)一號(hào)位，一定是在高度的不確定性當(dāng)中去尋找確定性。
? 領(lǐng)導(dǎo)者不是萬能的，領(lǐng)導(dǎo)者注定孤獨(dú)。面向未來，不僅要看未來的機(jī)會(huì)，同時(shí)也看未來的問題。
⑨ 當(dāng)一個(gè)機(jī)會(huì)變成廣泛共識(shí)的時(shí)候，是最需要小心的時(shí)候。絕望當(dāng)中都是機(jī)會(huì)，沖動(dòng)當(dāng)中都是陷阱。
⑩ 絕大多數(shù)的協(xié)同問題都不是態(tài)度問題，而是生產(chǎn)關(guān)系沒設(shè)計(jì)到位，要在一個(gè)扭曲的生產(chǎn)關(guān)系下，希望大家一起合作，本身就違反人性。
? 中臺(tái)是沉淀出來的，不是從底下長起來的，底下長不起來中臺(tái)。
? 經(jīng)營核心是突破，管理核心是效率。經(jīng)營和管理永遠(yuǎn)是“科學(xué)+藝術(shù)”。留白是一種藝術(shù)，必須給客觀世界留一些空間。
? 有時(shí)候要付出一些代價(jià)，針對(duì)不確定性的不同意見，就會(huì)變成確定性的一致意見。
? 做取舍的過程，就是建立信用和消費(fèi)信用的過程。
? 老板是封的，是任命的，老大是發(fā)自團(tuán)隊(duì)內(nèi)心的。
? 領(lǐng)導(dǎo)者就是要敢做別人不敢做的決定；承擔(dān)不能讓團(tuán)隊(duì)承擔(dān)，團(tuán)隊(duì)也承擔(dān)不起的責(zé)任；搞定團(tuán)隊(duì)搞定不了的資源。
以下是張勇演講全文：
01
第一天想做平臺(tái)的人
基本上都沒做成
首先要考慮客戶是誰，你能為他們帶來什么價(jià)值。這是定義一個(gè)新業(yè)務(wù)時(shí)非常要考慮的問題。定義得越具體，業(yè)務(wù)落地就越順暢，不然客戶畫像都不清楚，就很難討論問題。做平臺(tái)做久了，反而容易迷失自己，忘掉初心。第一天想做平臺(tái)的人，基本上都沒做成。
討論商業(yè)設(shè)計(jì)，無非考慮三個(gè)方面，才能真正為企業(yè)選好賽道——
1）必須聚焦客戶價(jià)值，同時(shí)看客戶價(jià)值的普適性有多廣。這是最關(guān)鍵的問題。一旦入了行，一旦企業(yè)定了賽道，一旦開足馬力往前走之后，很難換賽道。至少在一個(gè)周期里邊，做汽車的就做汽車，做裝修的就做裝修，做教育的就做教育，做環(huán)保的就做環(huán)保，慢慢它有演化的可能性，但首先要明確主業(yè)，主業(yè)的客戶有多廣，取決于你在解決多少人的問題，背后就有多少市場潛力。
2）討論客戶是誰的時(shí)候，既要明確客戶是誰，又要明確能提供的服務(wù)和價(jià)值是什么，以及對(duì)客戶覆蓋的范圍是不是夠廣。馬老師那句名言講過多次：痛點(diǎn)越大，機(jī)會(huì)越大。商業(yè)設(shè)計(jì)里找賽道，首先要對(duì)痛點(diǎn)進(jìn)行深度挖掘和研究，換句話說，痛點(diǎn)夠不夠痛？如果只是表象的痛，解決門檻也會(huì)很低，給客戶建立不了什么核心價(jià)值。緊接著思考這些痛點(diǎn)是不是有普遍性，有沒有足夠多的人有這樣的痛苦？我能不能解決他的問題？這是商業(yè)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵之關(guān)鍵。
3）除了要看我和我的團(tuán)隊(duì)能不能找到不一樣的方式去解決客戶問題——或者用技術(shù)變革，或者用商業(yè)變革，或者兩者結(jié)合——還要看市場上還有沒有別人能解決客戶同樣的痛點(diǎn)，如果有同樣的人在解決，或者人家已經(jīng)解決了一部分，甚至解決得很好了，再去做這件事情意義不大。說白了，是不是有足夠的市場優(yōu)勢。哪怕你的商業(yè)規(guī)劃、業(yè)務(wù)策略的PPT發(fā)得滿世界都是，別人雖然都聽明白了，但不能做。這就是足夠的市場優(yōu)勢。
選賽道通常兩種方式：
一種是垂直整合，上下游產(chǎn)業(yè)鏈打通。做了一點(diǎn)，然后做上游和供應(yīng)鏈做到生產(chǎn)資料，下游做到市場終端；
另一種是水平延展。一個(gè)省做完做下一個(gè)省，一個(gè)國家市場做完做下一個(gè)國家的市場。這些都是關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的重大選擇，這些選擇基本上決定了企業(yè)的命運(yùn)。
比如阿里把員工派去東南亞，這典型是全球化水平延展的做法。你要考慮一些中國員工到東南亞去，他的個(gè)體命運(yùn)就被改變了，他的生活方式、小孩讀書，甚至個(gè)人發(fā)展都改變了。這樣的決定團(tuán)隊(duì)是沒法做的。
所謂“落子無悔”，一定是作為負(fù)責(zé)人的首要責(zé)任，“此時(shí)此刻、非我莫屬”。別人不可能替你做，只有一號(hào)位責(zé)無旁貸。 過程之中，要在動(dòng)態(tài)中保持戰(zhàn)略定力。市場是動(dòng)態(tài)的，這就是為什么不僅要看自己，也要看市場中老的新的各種角色，大家在做什么動(dòng)作，發(fā)生什么變化，這些變化也一定會(huì)影響到我們自己的判斷，影響我們對(duì)賽道的選擇，影響我們的商業(yè)設(shè)計(jì)。
可能性格使然。在阿里內(nèi)部我強(qiáng)調(diào)比較多的，就是防止焦慮，保持戰(zhàn)略定力。選賽道也好，定義客戶痛點(diǎn)也好，尋找客戶規(guī)模也好，所有這些問題其實(shí)不是靜態(tài)，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化、不斷演進(jìn)的過程。這個(gè)過程當(dāng)中，整個(gè)世界也在動(dòng)態(tài)演變，每天都在發(fā)生很多事情，這個(gè)市場上不只你一個(gè)人在玩，別人也在玩。如何避免受到市場因素的干擾或影響？怎么能夠真正找到屬于你的獨(dú)特的東西？特別重要的是戰(zhàn)略定力。
我跟我們團(tuán)隊(duì)三天兩頭敲警鐘，當(dāng)業(yè)務(wù)找不到戰(zhàn)略方向、彷徨、要討論未來突破點(diǎn)或競爭等各種問題的時(shí)候，千萬不要希望以共創(chuàng)會(huì)的形式解決問題。共創(chuàng)會(huì)不是來解決戰(zhàn)略問題的，共創(chuàng)會(huì)是咱們不認(rèn)識(shí)，坐下來談?wù)勄笆澜裆?，我以前干過啥、我的經(jīng)歷、性格是什么，是讓人能夠產(chǎn)生連接。
我原話說得更極端——企圖通過共創(chuàng)會(huì)解決企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展問題的，是團(tuán)隊(duì)一號(hào)位無能的表現(xiàn)。如果一號(hào)位都想不清楚往哪走，怎么打，怎么選擇賽道，怎么定義用戶價(jià)值，怎么設(shè)計(jì)商業(yè)模式，而想要團(tuán)隊(duì)坐下來共創(chuàng)，憶苦思甜，討論一下前世今生，基本上聊的時(shí)候很爽，但是冷靜下來什么也沒發(fā)生。大家宣泄了情緒，沒有解決實(shí)際問題。
實(shí)際問題的解決，是靠冷靜的思考、判斷和抉擇，是基于領(lǐng)導(dǎo)者的決心和遠(yuǎn)見。當(dāng)然這里邊有沒有孤注一擲的成分？一定有。我的經(jīng)歷和體會(huì)告訴我，做一個(gè)大的決定，有一些理性成分，但離不開最后決定企業(yè)命運(yùn)的那個(gè)選擇，也只有企業(yè)領(lǐng)軍者才能做出這樣的決定。這又是一個(gè)“落子無悔”，你做的決定就決定了企業(yè)的命運(yùn)。
早年剛開始做淘寶的時(shí)候，eBay在中國是按上傳商品數(shù)量收費(fèi)，放一個(gè)商品，不知道賣不賣得掉，一天還要付幾分錢，大家就不愿意發(fā)了。當(dāng)時(shí)馬老師做了決定，凡是eBay認(rèn)為正確的，我們都反對(duì)，凡是eBay認(rèn)為錯(cuò)誤的，我們都支持。
這句話大家不要笑，我認(rèn)為這句話是面對(duì)一個(gè)強(qiáng)大競爭市場的時(shí)候，非常好的思考方式。也許真理在少數(shù)人手里，但有的時(shí)候，你找到路就是真理，你找不到路就不是真理。你要在市場參與競爭，對(duì)手朝東，你就要往西，核心因?yàn)闁|邊這條路已經(jīng)被占掉了，只有往西才可能找到路，但并不代表西面一定有路。
在激烈的市場競爭下做商業(yè)設(shè)計(jì)，反過來要有一個(gè)相對(duì)論——相對(duì)于對(duì)手，你有什么差異化的策略。如果沒有差異化，你再辛苦、再努力也沒效果。你不能默認(rèn)別人比你跑得慢，別人比你懶惰，你要想別人比你更聰明、更勤奮，執(zhí)行力更強(qiáng)，想得更遠(yuǎn)，這個(gè)時(shí)候你該怎么做？只有做得不一樣。
02
商業(yè)設(shè)計(jì)的“兩個(gè)可持續(xù)”：
用戶價(jià)值可持續(xù)和成本效率可持續(xù)
從歷史周期看，當(dāng)一個(gè)企業(yè)做了一段后，我們要考慮：隨著時(shí)間推移，隨著世界的發(fā)展，隨著技術(shù)的進(jìn)步，它定義的用戶價(jià)值是不是會(huì)趨弱，這非常有可能發(fā)生。
過程中切忌用“想當(dāng)年我多有效”來討論問題，我經(jīng)常用這句話刺激阿里的團(tuán)隊(duì)——這個(gè)世界上，如果第一天是以解決信息不對(duì)稱性而創(chuàng)造的業(yè)務(wù)，未來終將消失。今天不是信息稀缺時(shí)代，是信息爆炸甚至過度的時(shí)代，只解決信息不對(duì)稱的業(yè)務(wù)模式終將消逝。潛臺(tái)詞是什么？ 消逝之前還有一個(gè)時(shí)間窗口，能夠找到機(jī)會(huì)重新定義你對(duì)客戶的價(jià)值——是重新開張，走極端的休克療法？還是順著走，活著總比死了強(qiáng)？
整個(gè)業(yè)務(wù)演進(jìn)中，你要不斷挖掘客戶價(jià)值。最怕一直認(rèn)為，第一天做業(yè)務(wù)時(shí)的價(jià)值就是客戶價(jià)值。業(yè)務(wù)第一天就這么做，今天還要這么做。我個(gè)人堅(jiān)決反對(duì)這點(diǎn)，業(yè)務(wù)都是人創(chuàng)造出來的，它第一天被創(chuàng)造出來有生命力，因?yàn)榻鉀Q了客戶的一部分問題。它今天要繼續(xù)保持生命力，就必須做新的東西。要看時(shí)間序列上，你的價(jià)值有沒有可持續(xù)性。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們要不停地去關(guān)注、判斷，而不是只看我創(chuàng)造的業(yè)務(wù)很好，規(guī)模很大，同比增長也很好，危機(jī)就在這其中。
第二個(gè)可持續(xù)性跟燒錢相關(guān)，就是成本效率的可持續(xù)性。用戶價(jià)值的可持續(xù)性，是找到客戶痛點(diǎn)，創(chuàng)造可持續(xù)的用戶價(jià)值。而要實(shí)現(xiàn)解決方案，提供服務(wù)，要看你的成本效率是不是可持續(xù)，這是大家普遍關(guān)心的問題，也是市場常見的問題。
我很喜歡看戰(zhàn)爭史、二戰(zhàn)史。我開玩笑說，攻打西西里的戰(zhàn)略，難道是在某年某月某日某個(gè)地方的哪塊門板上畫出來的？它充滿偶然性，這正是我們的樂趣，也是不確定性帶來的各種可能變化。
如果你只靠虧錢拿到一個(gè)市場規(guī)模，再融錢繼續(xù)，這不可持續(xù)。東南亞現(xiàn)在滿地都是這樣的業(yè)務(wù)模式，各個(gè)行業(yè)都這么搞，包括國內(nèi)現(xiàn)在很多業(yè)務(wù)。我每次看那些數(shù)據(jù)，真的看不懂，當(dāng)然也存在看不懂也要學(xué)習(xí)。但有很多業(yè)務(wù)，第一天你就可以知道它的未來結(jié)局，是能夠預(yù)判出來的。
我的觀點(diǎn)是，盡最大努力，最終等待命運(yùn)垂青。不能說所有業(yè)務(wù)都是算出來的，但如果你不算，光等命運(yùn)垂青，這也不行。
“盡人事、聽天命”，這是商業(yè)設(shè)計(jì)中必須要考慮的問題。
03
領(lǐng)導(dǎo)者不是萬能的
領(lǐng)導(dǎo)者注定孤獨(dú)
領(lǐng)導(dǎo)者也不是萬能的，領(lǐng)導(dǎo)者注定孤獨(dú)。你做一個(gè)企業(yè)，有些事情可以跟人商量，有些事情是你一個(gè)人要去做決定的。做企業(yè)最痛苦的時(shí)候，有的事沒人可商量。為什么不能？要去商量的幾個(gè)人，哥們、姐們?nèi)抢嫦嚓P(guān)方。只有你自己可以跳出來想。
說實(shí)話，馬老師對(duì)我個(gè)人影響非常大，我從他身上看到和體會(huì)他怎么去看問題：一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該始終面向未來。
面向未來，不僅是看未來的機(jī)會(huì)，同時(shí)也看未來的問題。其實(shí)我們說的客戶痛點(diǎn)和客戶價(jià)值，不一定解決今天的問題。相反，對(duì)未來的問題判斷越準(zhǔn)確，越及早準(zhǔn)備，成就可能越大。這世界不缺聰明人，很多人都能看到未來。你如何判斷未來這個(gè)世界的演進(jìn)，會(huì)出現(xiàn)什么問題，帶來什么機(jī)會(huì)？
有的時(shí)候我們很容易看重現(xiàn)在的機(jī)會(huì)，包括特別在意錯(cuò)失現(xiàn)在的機(jī)會(huì)。我有個(gè)“頭班車末班車”的理論——人們講要趕上風(fēng)口：當(dāng)年無線互聯(lián)網(wǎng)來了，現(xiàn)在物聯(lián)網(wǎng)來了，自動(dòng)駕駛的風(fēng)真的來了，至少在進(jìn)行或還在早期。但有些風(fēng)口已經(jīng)不是風(fēng)口了，我們已經(jīng)在風(fēng)里邊了。
一個(gè)企業(yè)在某個(gè)領(lǐng)域沒有抓住一個(gè)大機(jī)會(huì)的時(shí)候，會(huì)集體性陷入焦慮，認(rèn)為它是命根子，不抓住它就可能被別人干趴下了。但有時(shí)候跳出來看看，這世界永遠(yuǎn)是輪回，你錯(cuò)過了這趟，永遠(yuǎn)會(huì)有下一趟。能活著很重要。
不是矯情，其實(shí)每天要考慮的真的是“活著”的問題，不是說做大了就沒有這個(gè)問題。各種新商業(yè)模式也好、創(chuàng)新也好、社會(huì)問題也好，螢火蟲般的火點(diǎn)都可能分分鐘帶來“活著”的問題。
活著的基礎(chǔ)上，才能等到下一個(gè)風(fēng)口的到來，并且做好坐上頭班車的準(zhǔn)備。這就是“頭班車末班車”的理論。
我們通常說，4G來了短視頻會(huì)超過長視頻，必須抓住機(jī)遇。但當(dāng)時(shí)哪幾個(gè)人堅(jiān)信短視頻一定比長視頻更好的？沒幾個(gè)人。從最初的各持己見到變成廣泛共識(shí)的時(shí)候，是最需要小心的時(shí)候。
絕望當(dāng)中都是機(jī)會(huì)，沖動(dòng)當(dāng)中都是陷阱，歷史上無數(shù)次重復(fù)這樣的過程。
這個(gè)過程中，怎么把握市場的脈搏？怎么看風(fēng)口，看未來的機(jī)會(huì)？我只分享一些個(gè)人體會(huì)和做法。我非常喜歡聊天，其實(shí)我話不多，基本聽人家聊，聽別人講有很多的輸入，所以跟我聊天挺吃虧的。我提醒自己，做事情必須有對(duì)市場的脈搏，這個(gè)脈搏來自于體感，這是任何的人工智能數(shù)據(jù)分析，各種美妙的PPT都解決不了的。團(tuán)隊(duì)給我們的輸入，客戶給我們的輸入，永遠(yuǎn)代替不了我們自己對(duì)市場的敏銳度。
春江水暖鴨先知。所有商業(yè)設(shè)計(jì)的源泉，都來自對(duì)市場的敏銳度。敏捷對(duì)一個(gè)組織很重要，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者也至關(guān)重要，你有沒有敏銳度、敏捷度，能不能洞察市場的反應(yīng)變化，哪怕是一些微妙變化。
這是一個(gè)企業(yè)保持獨(dú)特生命力的源泉。
今天阿里那么大，我又在掌勺，要保持一個(gè)獨(dú)特的方法去傾聽和了解市場。不是為了挑毛病，而是找感覺。有時(shí)團(tuán)隊(duì)也會(huì)給我很多輸入，這時(shí)候我的做法就是要反著聽。
最近我講，PPT是數(shù)字時(shí)代的八股文。同樣要表達(dá)一個(gè)內(nèi)容，用PPT的方式，無論你是什么樣的高手，花的時(shí)間比寫下來講出來要多N倍。我有個(gè)習(xí)慣，團(tuán)隊(duì)和我交流，開會(huì)前PPT發(fā)到釘釘給我，然后他們開始講。我是倒過來看PPT，看最后一頁寫什么，一般是他需要的幫助，前面都是成績。難得見老板，還不讓人顯擺，看看有多努力，多有成就。團(tuán)隊(duì)難得見我一次，他也肯定有所希望。
這是人性，不是說把這些全砍掉，要尊重人性。我們都是從小朋友做起的，從練習(xí)生出身的，老板就是高高在上。盡管有的老板發(fā)自內(nèi)心說我不是你老板，我們是一樣的，但員工并不這么想，員工覺得我好不容易跟你有次見面機(jī)會(huì)，我得讓你記住我，這是最樸素的人性。他能讓你記住他，這就是他很大的成就了，他最惦記你幫他解決了什么問題?；旧蠄F(tuán)隊(duì)開始講五分鐘、十分鐘，PPT我就都翻完了。
不同的人做法不同，很難說好壞。我的做法是耐著性子聽他講，除非萬不得已去打斷。為什么會(huì)迅速看完？其實(shí)你是在看他沒講的東西，甚至沒寫的東西。大概有個(gè)概念后，最重要的不是他跟你講了什么，而是他沒跟你講什么。
其實(shí)我講這些，并不是說這是一個(gè)心存雜念、心理陰暗的同學(xué)。世界上很多時(shí)候就是這樣，一群好人，只講他愿意讓你聽的話，最后你感受很差。他只表述了一個(gè)他想讓你知道的世界，而真實(shí)世界更立體廣闊。他沒講的才是最重要的東西，甚至，沒講的跟他講的東西合在一起，才是最重要的。語言最奇妙的是，一句話可以用不同方法表達(dá)，在不同語境來表達(dá)，會(huì)產(chǎn)生不一樣的效果。
一些人說，逍遙子你一看就是思考力很嚴(yán)謹(jǐn)、很縝密。其實(shí)最難的，就是把一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜烁愠刹粐?yán)謹(jǐn)。這是我一直在努力折磨自己的地方。你明明很有邏輯，但是你必須要放棄一些邏輯，或者說，有些時(shí)候你大膽預(yù)見到這件事情干了以后，也許就是個(gè)悲劇，但是你還是讓它發(fā)生。
有多種原因，一要培養(yǎng)人。就跟小孩一樣，火是燙手的，小孩還是要碰，你讓他碰過一次，他不會(huì)碰第二次。第二，面對(duì)很多不同意見，有時(shí)候你要付出一些代價(jià)，讓一些不確定性變成確定性。針對(duì)不確定性的不同意見，就會(huì)變成確定性的一致意見。這句話有點(diǎn)拗口，你們體會(huì)一下，當(dāng)有不確定性的時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部上上下下、前后左右會(huì)有很多觀點(diǎn)，你也有觀點(diǎn)，不管你有多自信，你有多想，都說服不了別人。
唯一的方法，是讓這件事情發(fā)生一下，發(fā)生完了，所有人都達(dá)成共識(shí)。大家會(huì)說，這是不是又變上帝了。我們要有敬畏心，我們真不是上帝，真不是每件事情都能算清楚。我想講的是，要給商業(yè)設(shè)計(jì)的演化留白，要給它一些自然演化的空間，給它一些團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的空間。你要相信你的團(tuán)隊(duì)，相信這個(gè)市場，我們不是萬能的，不可能把所有問題都想到，要給市場留下一點(diǎn)空間，讓它自然演進(jìn)。
世界的發(fā)展不是靠策劃出來的。最終，經(jīng)營和管理永遠(yuǎn)是“科學(xué)+藝術(shù)”。留白是一種藝術(shù)，它必須給客觀世界留一些空間。
大概十年前，當(dāng)時(shí)我剛剛轉(zhuǎn)到業(yè)務(wù)沒多久，很多人問我，做財(cái)務(wù)和做業(yè)務(wù)最大不同是什么？ 我說最大的不同是你要敢做不完美的決定。
做業(yè)務(wù)一定要敢于做不完美的決定，不完美的決定背后是什么？是取舍。這是我們在商業(yè)設(shè)計(jì)里最難的東西。團(tuán)隊(duì)是沒有辦法做取舍的。 從戰(zhàn)略上“既要又要”永遠(yuǎn)是對(duì)的，一到戰(zhàn)役組織策略和策略安排執(zhí)行上，如果“既要又要還要”，一定是錯(cuò)的。
一個(gè)高級(jí)指揮員最重要的事情，是真正能夠給下面非常簡單的方向和決定，又能把下面的不同方向和決定組合起來，讓他們的不同方向、決定發(fā)生化學(xué)反應(yīng)后，能達(dá)到你的戰(zhàn)略目標(biāo)。
04
生產(chǎn)關(guān)系不對(duì)
再好的商業(yè)設(shè)計(jì)都是空中樓閣
前面一部分我們講商業(yè)設(shè)計(jì)，如何創(chuàng)造生產(chǎn)力，激發(fā)生產(chǎn)力，如何為未來的生產(chǎn)力發(fā)展留白，希望有些意想不到的收獲。
任何生產(chǎn)力的創(chuàng)造，回到商業(yè)基本原理，都離不開生產(chǎn)關(guān)系。合適的生產(chǎn)關(guān)系會(huì)激發(fā)和創(chuàng)造生產(chǎn)力，反過來再好的戰(zhàn)略途徑、業(yè)務(wù)策略、競爭打法，最終如果生產(chǎn)關(guān)系不對(duì)，基本上都是空中樓閣，就是內(nèi)耗，一號(hào)位天天號(hào)召大家協(xié)同。
在阿里，我們旗幟鮮明地號(hào)召大家要協(xié)同，但是我認(rèn)為，絕大多數(shù)的協(xié)同問題不是態(tài)度問題，不是團(tuán)隊(duì)愿不愿意協(xié)同，而是生產(chǎn)關(guān)系到?jīng)]到位。要在一個(gè)扭曲的生產(chǎn)關(guān)系下，希望大家一起合作，本身就違反人性。
討論生產(chǎn)關(guān)系，企業(yè)中就是組織設(shè)計(jì)。在一個(gè)戰(zhàn)略方向明確、賽道選擇明確，要進(jìn)行陣型排布的時(shí)候，要考慮這個(gè)企業(yè)處于什么階段，要解決的主要問題和主要矛盾是什么。從大的層面來講，組織設(shè)計(jì)解決的主要矛盾是突破的問題，還是整體效率的問題？兩者不同。
兵無常勢，水無常形。組織怎么排，組織設(shè)計(jì)怎么做，本質(zhì)反映了企業(yè)在特定階段要解決的特定問題，并且從現(xiàn)在更好地走向下一步，走向未來，如何做好一個(gè)鋪路石，鋪墊好。這里叫“下一步”，而不是廣義的未來。為什么？因?yàn)榻M織可以調(diào)整，可以一步一步調(diào)，當(dāng)你既定戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到，發(fā)覺原來的設(shè)計(jì)成為走向下一步未來的瓶頸時(shí)，就到了該調(diào)組織的時(shí)候。
阿里這幾年，特別2015年以后我當(dāng)CEO后，每年雙11之后，就是我們調(diào)組織的時(shí)候。我們馬上一輪正在進(jìn)行，確保全阿里數(shù)字經(jīng)濟(jì)體能“一張圖、一顆心、一場仗”，實(shí)現(xiàn)更加完美的戰(zhàn)略一體化。
05
經(jīng)營核心是突破，管理核心是效率
“經(jīng)營“和“管理”是兩件事。經(jīng)營核心是突破。用盒馬舉例，它能夠滿足基本需求，又不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，給用戶帶來意想不到的驚喜，這是經(jīng)營問題。
管理是效率問題。組織運(yùn)行是不是高效，是不是人浮于事，包括阿里很多團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有全國性的組織，地區(qū)性的組織、分公司、城市，層層下去能不能管住，這些統(tǒng)稱為管理問題。
其實(shí)經(jīng)營問題、管理問題都有特定階段的特征。兩個(gè)問題的效果，基本上符合木桶原理，一定是由最短板決定的。你有再好的想法，再好的商品創(chuàng)新，管理不好，企業(yè)也是一團(tuán)糟，但在特定階段，作為一號(hào)位，要對(duì)大的局有判斷。組織設(shè)計(jì)中，如何考慮階段性的焦點(diǎn)問題和當(dāng)前首要矛盾，或者說在經(jīng)營上要解決什么具體問題，管理上要解決什么具體問題，并且經(jīng)營和管理之間如何微妙地動(dòng)態(tài)平衡，是向左偏一點(diǎn)還是向右偏一點(diǎn)。
動(dòng)態(tài)平衡最重要。任何企業(yè)不論大小一號(hào)位，任何的左傾和右傾，哪怕只有五度，在一線就是180度大轉(zhuǎn)彎。我們講任何問題，只要態(tài)度上有鮮明表達(dá)，哪怕隨口說的，也很容易被斷章取義。
組織設(shè)計(jì)核心就是幾個(gè)關(guān)鍵字——縱或者橫、分或者合。通常來講，縱和分是對(duì)應(yīng)的。什么時(shí)候縱向，團(tuán)隊(duì)需要單兵突進(jìn)的時(shí)候，需要打開一條血路，拓展一個(gè)市場，就需要組織敏捷、快速推進(jìn)，甚至不惜犯錯(cuò)、不惜損耗。有的時(shí)候單純的管理者很容易把效率損耗看成天大的問題，這也是我不斷提醒自己的，因?yàn)槲冶尘笆荂FO。我一直在想，馬老師以前講CFO不能干CEO，他的道理是什么？他到今天還是堅(jiān)持這個(gè)觀點(diǎn)，只不過說張勇是個(gè)例外。他一定是有道理的，所以任何東西不能絕對(duì)。
管理是個(gè)保健因子，沒有管理不行、沒有效率不行，人浮于事不行，重復(fù)崗位設(shè)計(jì)不行，但它不是一個(gè)激勵(lì)因子，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造未來，靠管，把燈都關(guān)上是不行的；考勤再嚴(yán)格，也考不出一個(gè)面向未來的企業(yè)。工廠化管理容易把人管成機(jī)器，管成零件，互聯(lián)網(wǎng)公司不是這樣，數(shù)字化運(yùn)營也不是這樣，管理哲學(xué)上要發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，而不是把人變成機(jī)器。
過程中，怎么把握縱和橫、分和合?？v的時(shí)候，業(yè)務(wù)要突破，要快速、鋒利，橫的怎么樣都不能鋒利，只會(huì)敦實(shí)厚重。馬步扎得穩(wěn)，但要鋒利，一定是縱來得好。企業(yè)最終都會(huì)有很多職能性設(shè)計(jì)，是放在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，還是做成共享，也就是我們叫的中臺(tái)？
每個(gè)團(tuán)隊(duì)都是麻雀雖小、五臟俱全，它自己一定跑得快。當(dāng)中沒有對(duì)錯(cuò)，要分清當(dāng)前主要矛盾。沒有任何人可以替我做決定。我會(huì)反反復(fù)復(fù)考慮這些問題。這些問題都是在日常通過不斷觀察各種現(xiàn)象、情況，最后你發(fā)覺不動(dòng)不行，必須做個(gè)選擇。
插一點(diǎn)題外話。對(duì)于一個(gè)大組織，很多問題不是先來先到。最重要的是，我的Calendar是我自己排。很多人習(xí)慣說，我跟你約，找你秘書，其實(shí)我想說沒用的，我寫下來，進(jìn)入掛號(hào)名單，但不代表先掛號(hào)的先看病。他沒來找我掛號(hào)，說不定我盯著他要開會(huì)。他找我開會(huì)，我可能拖他一個(gè)月。為什么？還有比這更重要的。我習(xí)慣永遠(yuǎn)掌握自己的Calendar，時(shí)間管理是我的最重要工作。如果我的時(shí)間不由自己決定，那就出了大問題。
我自己手機(jī)上會(huì)寫好，誰找過我，我沒答應(yīng)他。很長一個(gè)List，有的我知道他等得很急，我就是不找他，因?yàn)槲矣懈匾氖虑橐k。不是說他的事情不重要。重要不重要，緊急不緊急，永遠(yuǎn)是相對(duì)的。
回到“分”這個(gè)話題。阿里后來立一些新業(yè)務(wù)的時(shí)候，包括釘釘也好，盒馬也好、零售通也好，天貓精靈也好，我跟大家可以直截了當(dāng)?shù)胤窒?，新業(yè)務(wù)起來必須另立番號(hào)，沒有番號(hào)不成軍，不成軍就是烏合之眾。大家湊一湊，干贏了也不知道算誰的，干輸了沒人擔(dān)責(zé)任，這肯定不行，你必須要獨(dú)立成軍去打一個(gè)山頭，盡量減少協(xié)同。
反過來，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)做同樣的事情，要讓兩個(gè)團(tuán)隊(duì)都具備資源，至少有要贏的心，你不能說你跟它對(duì)沖，那肯定不行，你還是讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)都要全力去贏，所以要縱向和分開。最怕是在新業(yè)務(wù)、新戰(zhàn)場，由職能部門協(xié)作，這太麻煩，業(yè)務(wù)Leader說了不算，財(cái)務(wù)怎么說、法務(wù)、投資、技術(shù)、物流、外部協(xié)作都怎么說，而最終自己都不管。
如果這樣，要你這個(gè)一號(hào)位干嘛？所有人都是提問題的，不是解決問題的。你要不要輸贏，要不要把命交給他，這樣人家輸了也服氣。我自己做的決定最后沒搞成，我為此買單，而不是說最后一肚子冤屈。這些事情都不是我決定的，結(jié)果要我買單，這就完了。
06
做取舍的過程
也是建立和消費(fèi)信用的過程
大家聽中臺(tái)戰(zhàn)略很多。中臺(tái)是阿里非常獨(dú)特的戰(zhàn)略。在獨(dú)立業(yè)務(wù)拓展期、突破期，一定用獨(dú)立團(tuán)、獨(dú)立師、獨(dú)立旅建制來做。反過來管理到一定階段，出現(xiàn)太多獨(dú)立師、獨(dú)立旅，大家各自建小煤窯，每個(gè)人都覺得自己能夠建成現(xiàn)代化的煤炭產(chǎn)業(yè)。這時(shí)候要統(tǒng)一搞、要關(guān)停并轉(zhuǎn)、要合并同類項(xiàng)。橫的問題是你問管理要效率，取消重復(fù)性建設(shè)。
我們說，如果第一天奔著平臺(tái)來創(chuàng)業(yè)，基本上都是死。同樣，如果一個(gè)企業(yè)內(nèi)部奔著中臺(tái)做中臺(tái)，也是死。所有平臺(tái)都是從實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中打出來的，沒有實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中的經(jīng)歷和建設(shè)，你都不知道客戶需求是什么，憑什么說我是上帝，能夠?yàn)樗腥朔?wù)，這是不可能的。
這時(shí)中臺(tái)做得不好就會(huì)變成瓶頸。做得好的中臺(tái)都是依托一個(gè)大業(yè)務(wù)，就是這個(gè)業(yè)務(wù)的一部分，做著做著，我們發(fā)覺它已經(jīng)足夠茁壯，而且能支持其它業(yè)務(wù)場景，我們把它中臺(tái)化。中臺(tái)是沉淀出來的，不是從底下長起來的。底下長不起來中臺(tái)。
我強(qiáng)烈建議大家看一下自己的組織。一號(hào)位最難的一點(diǎn)，就是既是商業(yè)架構(gòu)師，又是技術(shù)架構(gòu)師。這對(duì)于人的綜合要求太高了。我肯定不是技術(shù)架構(gòu)師，我可能成為一個(gè)產(chǎn)品架構(gòu)師，但一個(gè)企業(yè)最終是一個(gè)好的商業(yè)架構(gòu)師，和一個(gè)心靈相通的技術(shù)架構(gòu)師呼應(yīng)合一，這跟職位無關(guān)、跟匯報(bào)關(guān)系無關(guān)。在座可能有技術(shù)出身的，如果你做的不是純技術(shù)研發(fā)類業(yè)務(wù)，最終還是要把自己變成一個(gè)商業(yè)架構(gòu)師，不然很難變成企業(yè)的一號(hào)位。
橫過來就是當(dāng)出現(xiàn)多業(yè)務(wù)發(fā)展，中間越來越雷同，你就開始進(jìn)行抽象沉淀，并通過抽象沉淀以后的平臺(tái)或中臺(tái)，來支撐一部分新業(yè)務(wù)發(fā)展。支撐里面的局部模塊，這是我自己體會(huì)的縱和橫、分和合的過程。
最終回到管理哲學(xué)，天下分久必合、合久必分，做企業(yè)也一樣，分分合合。這是馬老師的原話，我最早聽沒有感觸，現(xiàn)在有了心靈感應(yīng)。最終就是搭積木一樣，合久了就分分開，分久了就合起來。
排陣型離不開一個(gè)關(guān)鍵因素，人。
我自己是個(gè)深度足球迷，我最喜歡類型的球隊(duì)或者教練，都是因地制宜變化陣型。有些教練到哪兒都踢352，或者現(xiàn)在流行4231，兩個(gè)中場，前面單箭頭，高的把制空權(quán)掌握，把球過渡下來，左邊一個(gè)、右邊一個(gè)，兩邊總要兩匹飛馬，左邊鋒、右邊鋒，可以往下移。前腰是組織，后面兩個(gè)防守型后腰，一個(gè)可以前后動(dòng)，一個(gè)可以左右動(dòng)。而有些教練則是到了球隊(duì)，先看有什么菜，就排什么陣型。比如352就需要兩個(gè)邊后衛(wèi)很厲害，攻的時(shí)候需要像左右前鋒一樣，守的時(shí)候變成兩個(gè)邊后衛(wèi)，有這樣的材料才能做325這盤菜。
企業(yè)管理、組織設(shè)計(jì)一樣。
理想的畫組織結(jié)構(gòu)圖，我認(rèn)為不成立。
我們永遠(yuǎn)面臨的是在特定歷史階段，看有沒有合適的人。
沒有合適的人是常態(tài)，完全合適非常難。永遠(yuǎn)要根據(jù)手里有幾張牌，你有幾個(gè)王、你有幾個(gè)K，就怎么打，怎么布局。這當(dāng)中一定根據(jù)你有的“將”來排布。
我一直說我比較喜歡用“主將”這樣的詞，而不看總裁們有幾個(gè)D。我有時(shí)跟總裁聊天，往往問，你的左膀右臂是誰，你的干將是誰，不一定是你的D，可能是你的DD。一個(gè)企業(yè)、一個(gè)領(lǐng)軍者一定有一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)，這是客觀的，不然就變成了孤膽英雄。當(dāng)中怎么選擇主將，要考慮不同階段的不同問題。
真正的業(yè)務(wù)一號(hào)位，一定是在高度的不確定性當(dāng)中去尋找確定性。不確定性是最大的確定性。怎么從各種現(xiàn)象表現(xiàn)，來看到這個(gè)人是否有主將特質(zhì)。最普通的一點(diǎn)，這個(gè)人要有觀點(diǎn)。我們開會(huì)討論經(jīng)常發(fā)生，只要位置比較高的人說了后，這個(gè)事情就變成你定了調(diào)，基本上團(tuán)隊(duì)就朝那邊走了。
這是人性。在一個(gè)快速發(fā)展的創(chuàng)新業(yè)務(wù)里面，最怕人沒觀點(diǎn)，并且不能堅(jiān)持和捍衛(wèi)自己的觀點(diǎn)。這樣的人幾乎不可能成為主將，他只是個(gè)manager。manager是個(gè)管理者。經(jīng)營和管理是兩件事，他也許是好的一個(gè)house keeper，管家，這在企業(yè)里也需要。一個(gè)企業(yè)做得好，也需要一些管家型的人物，但業(yè)務(wù)要有突破，一定要有主將。在此基礎(chǔ)上，怎么樣找到這些人的特質(zhì)，并且看他怎么看待這個(gè)組織和機(jī)會(huì)，這非常重要。
最終對(duì)所有企業(yè)一號(hào)位來講，最重要的時(shí)間要花在選人，其實(shí)就是定戰(zhàn)略、定組織、選主將，這幾件事情決定了企業(yè)的命運(yùn)。我花很多時(shí)間跟同事聊天，正式的、非正式的，開會(huì)是最無效的一種，但沒辦法，有些形式還是要走。我認(rèn)為這個(gè)無效，可能團(tuán)隊(duì)覺得很重要，跟逍遙子開會(huì)，得到他的認(rèn)可，或者你講幾句，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就獲得很多資源，經(jīng)常很多變成了CEO工程，必須理解這個(gè)。
要通過合適的方式去傾聽這個(gè)人的思考。要看這個(gè)人正不正，再聰明的人，如果心術(shù)不正，在任何企業(yè)都會(huì)引發(fā)災(zāi)難。人總有一點(diǎn)自己的小九九，不能完全說大公無私。
這是個(gè)過程，你給他多大的信任，給他多大的責(zé)任，他就越來越大公無私，同時(shí)他自己要有獨(dú)特觀點(diǎn)。他必須能夠在不確定性當(dāng)中表達(dá)自己清晰的選擇。觀點(diǎn)是取舍。一個(gè)沒有取舍的主將、一個(gè)沒有取舍的組織很難做好，必須在“既要又要還要”下面，在戰(zhàn)略思想下面，承受巨大的痛苦和壓力、挑戰(zhàn)，做關(guān)鍵取舍。做取舍的過程，也是一個(gè)建立信用、消費(fèi)信用的過程。你做對(duì)了就建立了信用，老做錯(cuò)，錯(cuò)兩次、三次以后，就沒有人信你了。
另一個(gè)觀點(diǎn)是，一定要搏，所有事情沒有那么面面俱到。最終到零秒，總要有人按Button，說朝這邊走。這么多年下來，我也在挑戰(zhàn)原有的性格。一般到我這兒的決定，下面已經(jīng)沒法做決定了。
第二，一旦決定以后，就要堅(jiān)持，地球是圓的，堅(jiān)持到最后，往東了，只要你還活著，就是往西。最怕來回折騰，最消耗、最沒有成果，而且最讓團(tuán)隊(duì)崩潰。產(chǎn)業(yè)終局一定不是一段路可以走到的，我的工作就是在產(chǎn)業(yè)終局和現(xiàn)在之間，找到一條歪歪斜斜的路，今天偏五度，后天要往回十度，那邊有個(gè)坑要跨過去，有時(shí)要背道而馳。
07
業(yè)務(wù)1號(hào)位要有殺伐決斷、影響力和氣質(zhì)
組織陣型最后還是回到人。
作為業(yè)務(wù)一號(hào)位，他的觀點(diǎn)、殺伐決斷，他的影響力和氣質(zhì)很關(guān)鍵。有些東西是天生的，只不過需要被激發(fā)?，F(xiàn)在很多時(shí)候，包括馬老師，包括Lucy（彭蕾）跟我開玩笑，說你跟以前不一樣，沒想到你是這么一個(gè)人。人是靠被激發(fā)出來的，到那個(gè)位置上，你自然調(diào)動(dòng)所有潛能去做一件事。
一號(hào)位需要的特質(zhì)是決斷和擔(dān)當(dāng)，這非常重要。因?yàn)槲覀兠鎸?duì)高度的不確定性。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，一定不是一個(gè)manager。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，我把它總結(jié)為三句話，都跟擔(dān)當(dāng)有關(guān)系——
第一，就是敢做別人不敢做的決定。
第二，承擔(dān)不能讓團(tuán)隊(duì)承擔(dān)、團(tuán)隊(duì)也承擔(dān)不起的責(zé)任。
第三，就是搞定團(tuán)隊(duì)搞定不了的資源。
第三點(diǎn)特別體現(xiàn)我的特色。前面兩個(gè)大家都容易想，肯定要做決定，肯定要擔(dān)責(zé)任，但如果只有這兩個(gè)，你不幫團(tuán)隊(duì)解決一些實(shí)際問題也沒用，你講得很好，我們必須干這個(gè)，責(zé)任我來擔(dān)。但怎么干，要有條件，要有技術(shù)資源，人的資源，錢的資源。所以你要搞定一些資源，這是必須的。最終永遠(yuǎn)缺的是資源，廣義的“資源”，因?yàn)闄C(jī)會(huì)總比資源多。
反過來，如果跟團(tuán)隊(duì)有共同的戰(zhàn)斗、共同的經(jīng)歷、共同的體驗(yàn)，才能看出在團(tuán)隊(duì)眼中，這個(gè)人只是你的老板還是你的老大。我認(rèn)為，老大是正向的描述，如果一個(gè)大組織里面，一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面沒有老大的感覺，這個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有真正的凝聚力。老板是封的，是任命的，老大是發(fā)自團(tuán)隊(duì)內(nèi)心的。
這個(gè)過程要靠共同戰(zhàn)斗經(jīng)歷，榮辱與共、彼此擔(dān)當(dāng)，甚至為團(tuán)隊(duì)承擔(dān)一些東西。我經(jīng)常問自己，到底大家認(rèn)我這個(gè)人，還是認(rèn)我的官銜？人要有自知之明，我當(dāng)然希望認(rèn)我這個(gè)人。我也理解過程中，如果沒有親密接觸、沒有共同經(jīng)歷戰(zhàn)斗，可能認(rèn)的就是官銜。但一個(gè)組織要健康發(fā)展，就要能榮辱與共，共同戰(zhàn)斗，成為戰(zhàn)友。
我以前經(jīng)常跟團(tuán)隊(duì)講，沒有一起打過仗的只能叫同事，不能叫戰(zhàn)友，一起打過仗就是戰(zhàn)友，你才會(huì)知道，要死的心是什么，一起共同在海底淹死之前求生，彼此拉，也拉不住誰，都要往下沉的感覺，這是生死與共的感覺，這是一個(gè)企業(yè)最寶貴的。一個(gè)企業(yè)真的成功，所謂敢于把后背交給對(duì)方、敢于互相信任，無條件支持，就來自這種勝過同事的感覺。
錦上添花容易，雪中送炭最難。真到抉擇時(shí)刻，能不能同舟共濟(jì)，真的到企業(yè)有危難的時(shí)候，才知道什么是真正的友誼、什么是真正的支持。平時(shí)鼓掌、笑臉、問候不差一個(gè)，但到那個(gè)時(shí)候，能不能幫人家一下，哪怕慰問一下，最后用實(shí)際行動(dòng)做些事情，這是真正的友誼，同時(shí)才能建立更緊密的信任。
阿里叫“因?yàn)樾湃?、所以簡單”，信任是很高階段的事情，首先人要互相認(rèn)識(shí)、熟悉，有很多交往，經(jīng)歷一些事情，慢慢累積一些信任，你沒有辦法要求兩個(gè)不認(rèn)識(shí)的人因?yàn)樾湃巍⑺院唵?，聽了以后沒有感覺的。
首先要自己感動(dòng)，才能感動(dòng)別人，才能真的發(fā)自內(nèi)心讓團(tuán)隊(duì)、讓主將、讓員工有機(jī)會(huì)變成更好的自己。這是阿里文化的主題。還是要用心。這跟做業(yè)務(wù)一樣，最終做一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，是智商、情商，最后是愛商，這也是我們的堅(jiān)信。我總結(jié)阿里巴巴的文化內(nèi)核，就是相信人和社會(huì)的美好。盡管世界有很多丑惡的事情，但是你還是愿意相信美好，并且愿意去相信別人。
碰到問題的時(shí)候，你敢不敢首先相信別人，哪怕有時(shí)候會(huì)被騙，哪怕有時(shí)候不順利，但是你愿不愿意做這個(gè)事情，這是企業(yè)的DNA，也是阿里的DNA。
這次阿里的新六脈神劍，我給提的觀點(diǎn)是，不是傳承，不是我傳給你，是尋找共鳴，找到同路人。每個(gè)人心里都有這樣一部分，你能把他激發(fā)出來，原來大家都信這個(gè)，都覺得這樣世界會(huì)更美好，為什么我們不一起努力一下？這才是真正把文化和業(yè)務(wù)融在一起，只有這樣才能走向一個(gè)更健康的組織。
