從“3億人沒有我”到“5億人都在拼”，市場交織了對拼多多的質疑和驚訝，一直以來，這兩種情緒并非此消彼長，而是同時存在。有人認為拼多多是耍小聰明的投機者，靠低價商品起勢；也有人把拼多多視作一種神奇的社會現(xiàn)象，洞察人性，玄妙似量子力學。
關于拼多多的種種極端想象，歸根到底重疊于一個問題，拼多多為什么這么“便宜”？
先不要急著給出結論。如果有一家公司顛覆了你的認知，那么多數(shù)情況下，并非這家公司偷雞摸狗，而是你的認知存在問題。比如說，中國有任何一家零售巨頭是靠低價低質商品而取勝的嗎？
不少觀察者都忽略了一點：在以商品流通為根基的零售行業(yè)里，首要的核心競爭優(yōu)勢便是“便宜”。歷數(shù)傳統(tǒng)零售行業(yè)曾經(jīng)涌現(xiàn)出的巨頭，無一例外都擁有著極強的“低價能力”，而“低價能力”則意味著：把同等質量商品的價格，降下來。
沃爾瑪?shù)念嵏残詣?chuàng)新是因為“天天低價”，Costco的優(yōu)勢來源于“會員制倒逼供應鏈”，他們的共同點，都在于建立并成功運轉了一套“可以實現(xiàn)低價”的體系?！靶詢r比”也因此成為了零售行業(yè)的核心競爭門檻，這也是拼多多走“低價策略”的原因之一。
因此，要理解和評估拼多多，就要先摒棄偏見?！暗蛢r”并不是問題或者原罪，恰恰相反，在零售領域，低價是一種極其罕見的能力，而拼多多是否有能力建立一套可持續(xù)運轉的“低價體系”，才是關系拼多多未來的關鍵問題。
內(nèi)容提要：
1 低價的吸引力
1.1 誰擁有低價，誰就擁有市場份額
1.2 并非要不要選擇便宜，而是“能不能便宜”
2 拼多多的低價能力來自哪里？
2.1 壓縮流通環(huán)節(jié)：打掉中間補兩頭
2.2 優(yōu)化平臺運營：持續(xù)降低流量成本
2.3 “以需定產(chǎn)”：利用集聚性需求影響產(chǎn)品體系
3 總結：環(huán)環(huán)緊扣的“低價控制”體系
1低價的吸引力
1.1 誰擁有低價，誰就擁有市場份額
在實打實的價格優(yōu)惠面前，消費者會做出誠實且一致的選擇。便宜，就是王道。
沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓對這句話的理解最為深刻。
從1945年本頓維爾小鎮(zhèn)的雜貨店，到1962年第一家沃爾瑪，再到今天全球最大的連鎖零售霸主，支撐沃爾瑪半個多世紀屹立不倒的關鍵因素，就是其始終如一的低價策略。甚至在電商沖擊線下零售的時代也能繼續(xù)保持優(yōu)勢，多年蟬聯(lián)《財富》全球500強榜首。
沃爾頓曾說，“我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一，就是幫每一名進店購物的顧客省錢。”
自20世紀80年代初，沃爾瑪?shù)募觾r倍率就是所有折扣百貨中最低的，為27%，80年代末進一步降低至23%?！疤焯炱絻r、始終如一”不僅是一句口號，沃爾瑪始終踐行著價格比其它商號更便宜的承諾。低價帶來了強大的聚客能力，幫助沃爾瑪快速擴張占領市場，實現(xiàn)市場占有率不斷提升。
為顧客省錢，是零售行業(yè)的核心競爭力。
電商行業(yè)也是如此。電商的起步優(yōu)勢，是用一根網(wǎng)線打破空間的局限，把線下門店搬到線上，把實體門店變成虛擬網(wǎng)店，節(jié)省了實體門店昂貴的租金、裝修、導購等硬性成本，從而降低商品售價。
線下門店的真實體驗與網(wǎng)上購物因技術帶來的“便宜”相比，優(yōu)勢蕩然無存，網(wǎng)購也逐漸在取代線下消費方式。
不同的是，早期電商行業(yè)除了便宜之外，還需要具備讓消費者“真實體驗商品”的全部基礎設施，包括物流、支付系統(tǒng)、信用體系、售后等等。阿里巴巴和京東等傳統(tǒng)電商將更多的精力用在了建立行業(yè)的基礎設施上。例如，京東的自建物流和倉儲、阿里巴巴的支付寶等等，都是基于已經(jīng)比“線下商場”更便宜的基礎上，不斷完善電商行業(yè)的基礎服務體驗。
而在行業(yè)基礎設施已經(jīng)落成的前提下，提升消費者體驗的最佳方式是低價，零售行業(yè)的競爭歸根結底是“誰為消費者創(chuàng)造了更多價值”。在多數(shù)情況下，這里的價值等于價格。
這正是山姆·沃爾頓所理解的零售奧秘。
上世紀五十年代，沃爾頓初涉零售，在小鎮(zhèn)開起一間店鋪，他四處游走尋找供貨商，終于發(fā)現(xiàn)了一線商機：一款流行的女襯褲，當時的主供貨商報價是每打2.5美元，而來自紐約的一家供貨商哈利·威利則給出了每打2美元的價格。
在與哈利合作后，沃爾頓將原本1美元3條的售價迅速調整為1美元4條，銷售數(shù)量隨即翻了幾倍。盡管單條襯褲的利潤降低了，但總利潤多出了很多，一躍成為當?shù)貥I(yè)績最好的百貨店。
多年以后在自傳中，沃爾頓仍然認為，沃爾瑪?shù)某晒统蔀槊绹赘坏拿孛芏荚谶@個小故事里——薄利多銷。
因此，誰有能力提供低價，誰就能擁有市場份額。凡是能夠降低價格的，一定會立刻降價以擴大規(guī)模。
這句話聽起來簡單，但遺憾的是，低價不是輕而易舉的選擇，而是一種商業(yè)綜合能力。
1.2 并非要不要選擇便宜，而是“能不能便宜”
沒有一個女生能空手退出李佳琦的直播間。
3分鐘賣出5000份高價護膚品，5分鐘賣出15000根口紅，李佳琦不斷刷新著自己的帶貨奇跡。其自身的銷售天賦毋庸置疑，初期巨大的流量扶持也只是起步助力，真正重要的是，李佳琦會告訴粉絲，自己已經(jīng)要求供貨商，進入直播間里的商品都必須給到最低價。
直播間里，“買買買”的欲望幾度達到頂峰，但讓所有女生瘋狂下單的最后一根稻草，是李佳琦計算得清清楚楚、白紙黑字寫出來的最便宜的折扣力度。
（網(wǎng)圖）
直播網(wǎng)紅千千萬，為何李佳琦能拿到最低的折扣？因為他的勤奮、天賦、真誠、好看的唇形……因為流量在李佳琦這里，直播間里蹲了3500萬潛在的消費者。供貨商不給出最低價，就上不了直播。
在這里，便宜不是一種輕而易舉的選擇，李佳琦能拿到最便宜的商品，是他基于流量和轉化率基礎上的議價能力。
沃爾瑪也一樣，其實所有的大型連鎖超市都在采取低價經(jīng)營策略，而沃爾瑪?shù)呐c眾不同之處在于，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節(jié)省資金。嚴謹?shù)牟少彂B(tài)度，完善的發(fā)貨系統(tǒng)和先進的存貨管理，是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便宜的關鍵因素。
為了構建“天天平價”的零售供應鏈體系，沃爾瑪?shù)牡蛢r能力來自于長期的隱忍和堅守，而要形成這種能力需要巨大的努力，要保持這種能力則更需要持久的投入。
綜上，無論是傳統(tǒng)零售還是電商，低價都是長期的核心競爭力，誰有能力做到低價，誰就擁有市場份額。行業(yè)里的每一個供給者都在努力追求低價，凡是能夠做到低價的，都會拼命去形成自己的低價優(yōu)勢。但低價不是一種選擇，而是一種能力。
尤其是電商行業(yè)，商家開店的邊際成本非常低，為了覆蓋更多人群，最優(yōu)的選擇就是在幾大平臺同時開店，統(tǒng)一發(fā)貨。
電商都是一盤貨，為何拼多多的商品能做到最便宜？拼多多作為后來者，是從哪里獲得的低價能力？
2 拼多多的“價格優(yōu)勢”何來？
拼多多的便宜有兩種，一種是補貼便宜，一種是成本便宜，分別對應其短期表層和長期深層的低價能力。
先說補貼帶來的便宜?！柏埰垂贰比箅娚蹋炊喽囿w量最小，但拼多多把這種劣勢變成了優(yōu)勢。因為體量小，拼多多可以對爆款商品做理論上無上限的補貼，直接降低商品價格，迅速吸引用戶，提升市場份額。
這種能力表面上看簡單，只是燒錢，但實際上，傳統(tǒng)電商平臺無法模仿。
直接原因在于體量差異。拼多多的精準補貼，本質上是“以低頻打高頻”，蘋果手機、大牌美妝等，理論上都是其他電商平臺最熱銷的商品，用自己相對“弱勢”的商品去集中爆破，成本更小，收益更大。
類似的競爭案例，也存在于早期的當當網(wǎng)和京東之間。早年，京東宣布補貼圖書，當當網(wǎng)則直接對京東熱銷排名前100的數(shù)碼電器進行定向補貼，雙方補貼的都是“對方平臺的主打商品”，從而以小博大。
而深層原因，是模式差異。經(jīng)過二十年的發(fā)展，傳統(tǒng)電商已經(jīng)事實上形成了“平臺—品牌商—消費者”的權力次序。其經(jīng)典商業(yè)模式是“網(wǎng)絡商業(yè)房地產(chǎn)”——向大品牌商收取流量租金以實現(xiàn)商業(yè)利潤。
這也意味著，品牌商的利益是阿里和京東的首要考量，尤其是阿里電商主要營收都是由頭部品牌商貢獻的，品牌商對產(chǎn)品價格具有話語權。舉個例子，即便已經(jīng)成為獨立部門的聚劃算想掏錢把200萬臺蘋果手機價格都補貼下來，天貓負責維護蘋果旗艦店的業(yè)務線也可能會提出反對意見。這是平臺商業(yè)模式所帶來必然結果。
而拼多多的邏輯是“消費者-商品-平臺”，是以人和商品的高效匹配為核心模式。因此，目前品牌商在拼多多的角色定位，是商品供給者和服務者。作為新電商平臺，拼多多目前還沒有類似路徑依賴的歷史包袱。
對于拼多多來說，補貼只是短期的運營手段，而真正的核心競爭力，在于持續(xù)帶來低價的能力，這也是拼多多能夠持續(xù)帶來增長的地方。我們將重點討論這一部分。
電商平臺上的商品，價格構成一般可大致劃分為三大塊：（1）上游生產(chǎn)成本，大頭就是商品的生產(chǎn)成本，即出廠價、出貨價；（2）中游流通成本，即商品從工廠到達消費者之前的流通成本，通俗理解，也就是中間商賺的差價；（3）下游流量成本，即商品在平臺出售所需要的銷售費用，大頭是運營和推廣費，也就是所謂的流量費。
我們將從商品價格構成的三個部分，剖析拼多多的低價能力。
2.1 壓縮流通環(huán)節(jié)：打掉中間補兩頭
“沒有中間商賺差價”是一種美好的理想。壓縮中游的商品流通成本是電商行業(yè)最容易的一種成本壓縮方式，這也是傳統(tǒng)電商一直不懈努力的領域，因為互聯(lián)網(wǎng)信息相對更透明，以往依靠信息不對稱而形成渠道優(yōu)勢的傳統(tǒng)經(jīng)銷商和分銷商變得不再不可或缺，很大一部分冗余的流通鏈條被互聯(lián)網(wǎng)砍掉了。
傳統(tǒng)電商平臺在過去十年，事實上是消滅了商品的層層分銷商和經(jīng)銷商。今天在天貓或者京東上，消費者可以直接從品牌自營的旗艦店購買商品，而在過去，一件商品可能需要經(jīng)過大區(qū)經(jīng)銷商、區(qū)域經(jīng)銷商、店鋪甚至是買手店等數(shù)個環(huán)節(jié)。
因此，傳統(tǒng)電商平臺完成了從“品牌商-消費者”的流通環(huán)節(jié)精簡。拼多多延續(xù)了互聯(lián)網(wǎng)的思路，但勝在對流通環(huán)節(jié)砍得更徹底，把流通鏈條直接砍到第一節(jié)：制造端。
拼多多最初是做生鮮農(nóng)產(chǎn)品起家，供應鏈壓縮也是從農(nóng)產(chǎn)品開始嘗試。從拼多多對外公布的“多多農(nóng)園”項目來看，將商品直接落地到農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)區(qū)，在當?shù)貙ふ摇靶罗r(nóng)人”做產(chǎn)地直發(fā)模式，截至2018年底，拼多多已累積帶動超過62000名新農(nóng)人返鄉(xiāng)，基本實現(xiàn)覆蓋中國各大主要農(nóng)產(chǎn)區(qū)。農(nóng)產(chǎn)品直接從產(chǎn)地田間，通過電商平臺銷往全國，砍掉了中間所有環(huán)節(jié)，這就是做到了極簡的流通成本。
不只是農(nóng)業(yè)領域，在消費品領域，拼多多也在不斷嘗試。比如，拼多多自2018年底推出“新品牌計劃”，一方面是為了扶持1000家優(yōu)質制造企業(yè)，而該項目的長期戰(zhàn)略價值，是探索出“從工廠到消費者”的新模式。
從已公布的案例來看，這些企業(yè)長期為國際一線品牌代工，成本200多元的掃地機器人，貼上國際大牌轉一圈就成了上千元的進口商品。拼多多為這些制造企業(yè)提供大數(shù)據(jù)和流量扶持，指導企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)更貼合用戶需求的產(chǎn)品，通過“以需定產(chǎn)”的模式來引導這些工廠為電商平臺和消費者直接制造商品，同樣達到了供應鏈的極度壓縮。
這兩個項目可以視為是“示范工程”。事實上，在商家社區(qū)里搜索，會發(fā)現(xiàn)很多店鋪背后都活躍著“工廠”的身影。比如在拼多多平臺上重新煥發(fā)新生的JVC電視，其實已經(jīng)是制造工廠親自“制造品牌”，而除了JVC這樣的頭部品牌外，過去消費者還可以在拼多多上購買到電視廠家直接生產(chǎn)的“白牌電視機”等等，這些價格低到難以想象的商品背后，都是實現(xiàn)了“消費者直接到車間里下單”。
2.2 優(yōu)化平臺運營：持續(xù)降低流量成本
供應鏈的優(yōu)化是解決商品源頭的成本問題。但對于電商平臺來說，真正的成本極簡，是流量。
很多人忽略了一點，今天在電商平臺上賣貨，最貴的成本，是流量。
在傳統(tǒng)貨架式電商平臺上，一件商品要從海量同類商品中脫穎而出，被消費者看到，是一件很費錢的事情。想象一下一個幾乎有無限商品的貨架，你要如何確保你的商品被放到貨架的最前面？
答案是燒錢。
燒錢有兩種方法，一是商家自己做品牌，通過明星代言、網(wǎng)紅帶貨、植入廣告等形式打造品牌知名度。但這往往局限于本身已經(jīng)擁有一定規(guī)模和實力的商家，絕大多數(shù)中小商家是沒有這個能力的。
第二種方法是，商家在電商平臺為商品購買各種各樣的資源位。也就是手機頁面最中間最大的那幾個位置，就相當于原先線下超級大商場的街角旺鋪。擁有最高的曝光度，也意味著最貴的流量費。傳統(tǒng)電商平臺好比大商場的建造者，手握所有的旺鋪，如果有商家想通過入駐這些旺鋪獲得高曝光，就需要付出昂貴的租金，最終這些租金還是反映在商品價格上。這其實和線下實體店收租金的邏輯是一模一樣的。
品牌推廣或者資源位曝光產(chǎn)生的費用都會加到商品的售價中，最終讓消費者買單。消費者承受了高價格，商家似乎也沒賺到多少錢，錢都燒流量燒掉了。
此前，在某券商的一次內(nèi)部座談會上，國內(nèi)一家排名前列的零食品牌商透露，同樣的商品在不同平臺售價不同的主要原因在于“營銷費用”的差異，即購買流量的費用。據(jù)統(tǒng)計，目前，商家在拼多多平臺的流量推廣費用占比不到10%，而傳統(tǒng)電商的占比則高達25%。
這種流量成本的差異，直接導致同一盤貨在不同平臺的售價差異：假如商家不虧不賺，在拼多多上一件商品可以打到85折，而在天貓上只能打95折。這還是不考慮平臺傭金差異情況下的數(shù)字。
因此，電商平臺要想對價格有控制力，首先要幫助商家解決流量成本的難題。
第一，是平臺自身的流量成本要低。第二，是平臺流量分配的規(guī)則要合理。
（數(shù)據(jù)來源：海豚智庫）
比如說，2018年，京東獲客成本高達1503元，那么無論京東多么希望走低價路線，流量成本決定了，京東批發(fā)給商家的流量價格不可能便宜。
相對京東，天貓在2018年的獲客成本要低得多，平均獲客成本在390元左右。但是天貓的問題出在第二點，天貓流量的分配采取的是競價排名模式，商家要在有限的流量里進行激烈廝殺，這就帶來了中小商家難以承受的流量費用。
阿里將流量劃分為二八法則，數(shù)量占比80%的低層級賣家，只會分到20%的自然搜索流量，而剩下20%的高層級賣家，共享80%的流量。
為了成為這20%，商家需要付費購買形形色色的流量營銷工具來“沖”，據(jù)不完全統(tǒng)計，淘寶的營銷工具包括了直通車、鉆展、超級推薦、銷量明星、天天特賣、淘搶購、聚劃算、海景房、淘寶客等等。雙11過后，一位財經(jīng)博主發(fā)了條微博，透露說有個朋友雙11投了60萬競價廣告，而銷售利潤只有40萬，也就是說，不賺錢還倒貼20萬。
了解了這個行業(yè)背景，再來回頭看拼多多的流量體系。
第一，從平臺流量看，拼多多通過產(chǎn)品能力，極大降低了傳統(tǒng)電商平臺高居不下的流量獲取成本。這些產(chǎn)品包括了拼多多的拼團、游戲、促銷活動等等，組成了一個目標極為明確的流量增長模型。
這些產(chǎn)品能力反饋在獲客成本上，便是拼多多在電商行業(yè)最低的流量成本。2018年，拼多多的獲客成本只有77元，如果根據(jù)2019年Q3財報數(shù)據(jù)計算，拼多多的獲客成本仍然只是109元，而阿里巴巴和京東的獲客成本均為拼多多的三倍以上。
比如說，迄今為止拼多多仍然在產(chǎn)品設計上以鼓勵“拼團”為主要購買方式，而沒有采用傳統(tǒng)電商通用的“購物車”。事實上，產(chǎn)品上的“倔強”，體現(xiàn)的是拼多多的一種堅持：堅持通過產(chǎn)品創(chuàng)新來降低流量成本。
較低的流量成本，傳導到商家端，便是拼多多低廉的營銷費用，因為拼多多的流量成本低，商家不需要繳納過高的流量費用就能輕松獲得銷量。
換句話來說，盡管有些用戶可能覺得玩游戲、分享給好友很麻煩，但事實上，用戶參與了這套玩法，就能夠獲得平臺上的便宜商品，這也是一種鼓勵用戶參與流量增長以獲取商品性價比的方式。
而這就涉及到第二個問題，從流量分配體系來看，拼多多設計了一套完全圍繞著“讓利”為核心的流量分配體系。
黃崢此前講過拼多多是Costco+迪士尼，其實，拼多多和Costco最像的一點，正是其流量分配模型：商家不需要花錢在這里買流量，恰恰相反，如果商家把打廣告的錢拿出來打折，把商品做出性價比，就能輕易獲得大量平臺的免費流量。
有商家曾經(jīng)透露出兩個關鍵信息：（1）在拼多多上想要花掉15%的營銷費用都很難，現(xiàn)有付費產(chǎn)品最多只會花出5%，而傳統(tǒng)電商差不多要達到20-25%（2）即便想要燒錢，商家會發(fā)現(xiàn)，花錢買流量的效果還不如直接降價1塊錢。
之所以能夠做到這一點，是因為拼多多平臺的商品分發(fā)基礎模型是“貨找人”，即讓合適的貨被主動推送到需要的人面前，同時，依賴社交裂變來不斷放大那些“被用戶需要”的商品流量。
因此，商品的曝光度不再依賴商家投入多少流量費，也不再依賴商品是不是要搞明星代言，而完全取決于這個商品是否讓這個消費者覺得值得購買。
一旦讓消費者有權決定流量分配，那么“物美價廉”的商品成為爆款幾乎是必然。就算你是蘋果、戴森用戶，在真實的購買支付情境里，追求同品更低價幾乎是必然選擇。如此一來，在電商平臺模式下的“性價比”陀螺，已經(jīng)開始旋轉起來了。
2.3 “以需定產(chǎn)”：利用集聚性需求影響產(chǎn)品體系
當這個陀螺轉起來之后，平臺就擁有了對商品供給端的議價能力，能把高性價比的商品和它的供貨商聚在一起。
其實傳統(tǒng)電商平臺對此也擁有強大的議價能力。從六年前開始，京東、阿里都在提C2M改造供應鏈，但是區(qū)別在于，傳統(tǒng)電商平臺擁有的是“對流量的控制”，即可以控制給供應鏈按需定制的商品分配多少流量。
但是這些產(chǎn)品能不能成為爆款，其實并不取決于平臺初始分配的流量。一個典型的例子是淘品牌，當淘寶給予巨大流量時，淘品牌看起來風風光光，但是當淘寶把流量抽走，多數(shù)淘品牌的服裝都輸給了優(yōu)衣庫這樣的傳統(tǒng)巨頭。
區(qū)別在哪里？用流量來影響供應鏈，影響的只是商品銷量，而一款產(chǎn)品一個品牌能否成功，關鍵要看“用戶需求”。這就意味著，能否影響產(chǎn)品體系，取決于“流量”背后站著的是平臺還是消費者。
以家豬和野豬的例子可以通俗地解釋，傳統(tǒng)電商和拼多多對C2M供應鏈改造的區(qū)別其實就是人工選擇和自然選擇的區(qū)別。
大約在距今一萬年前的新石器時代，人類從野豬中挑選了一部分開始馴養(yǎng)，給它們喂飼料，養(yǎng)肥了好做食物。這部分馴養(yǎng)的豬有了穩(wěn)定的飼料后，無需再為生存斗爭，逐漸褪去獠牙，肉也長的很快，一直到今天，家豬和野豬涇渭分明。然而，把任何一只家豬放歸自然，都是絕對斗不過野豬的，更無法在叢林中生存。
家豬是人工選擇，野豬是自然選擇。而人類從來不是地球規(guī)則的制定者，自然才是。
傳統(tǒng)電商用“流量控制”的方式人工選擇了一批品牌商做C2M，平臺選擇的商家的確可以承接流量，但商品不一定是適合市場需求的。而拼多多的邏輯是先看消費者需求，再“以需定產(chǎn)”，聚集消費者的需求去反向調整生產(chǎn)，進一步影響產(chǎn)品體系。比如深圳家衛(wèi)士與拼多多合作，根據(jù)消費者需求精簡產(chǎn)品，推出了288元的掃地機器人；絲飄企業(yè)看準消費者希望家里的各個地方都能隨手拿到紙巾，聯(lián)合拼多多推出了小包裝的紙巾。這些爆款都是消費者的“自然選擇”。
這就是拼多多在流量分配模型上貢獻的價值。想象一下，當一個消費者發(fā)現(xiàn)某款商品好，推薦給有同樣需求的人購買，這就意味著，商品與需求完成了兩度匹配：借助消費者找到了消費者社交圈層內(nèi)的其他人。
因此，在這個旋轉的陀螺之中，平臺和供貨商服從了一種游戲規(guī)則，而消費者是規(guī)則的制定者和執(zhí)行者。
規(guī)則就是，商品必須物美價廉。
同樣的商品，價低者將成為爆款；同樣的價格，質優(yōu)者將成為爆款。在一個聚集了5億買家的平臺上，供貨商會主動走進這個游戲里，降低自己的利潤，并倒逼上游生產(chǎn)者，優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)鏈，降低生產(chǎn)成本，降低出廠價。
專業(yè)化分工之下，一家公司的產(chǎn)品價格會構成另一家公司的生產(chǎn)成本，各公司相互聯(lián)系著，一家公司的產(chǎn)品價格降下來了，其他公司的產(chǎn)品價格也都能降下來。尤其是在競爭充分的市場里，誰的價格最先降下來，誰就最先擁有消費者，誰要是價格降不下來，市場就沒有你的位置了。
這樣，拼多多的平臺議價能力讓上游價格體系被重構，讓商品價格進一步回歸于商品真實的價值，因此形成低價。
3 總結：環(huán)環(huán)緊扣的“低價控制”體系
拼多多的低價能力，是一套以人和商品的高效匹配為核心的邏輯，一套環(huán)環(huán)相扣的“低價控制”體系：（1）對中游供應鏈極致壓縮，打掉中間補兩頭，真正做到?jīng)]有中間商賺差價；（2）多重手段持續(xù)降低下游平臺的流量成本，保持平臺的低成本獲客能力，同時合理化平臺的流量分配機制；（3）以需定產(chǎn)，讓消費者“自然選擇”代替平臺“人工選擇”，利用集聚性需求影響產(chǎn)品體系，吸引供貨商主動優(yōu)化生產(chǎn)鏈，重構價格體系。
這套嚴密的低價能力體系促成了拼多多的成功，也給市場提供了一種新思路。
那么，拼多多可以被復制嗎？
在拼多多成功之后，市場上已涌現(xiàn)出了無數(shù)拼多多的模仿者，模仿其運營模式、拉新策略、甚至產(chǎn)品頁面……但其實，拼多多作為一個完整的環(huán)環(huán)相扣的“低價控制”體系，如果只學習其中一環(huán)卻沒有整體模式的全盤調整，這樣的“學習”多半是無用的。
16個月前，淘集集率先提出了“學習拼多多”的打法，先后在拼購、補貼用戶等方面復制拼多多的運營方式和拉新策略。甚至，其對外融資提出的口號是，“已經(jīng)錯失了拼多多，不能再錯失淘集集。”
巨頭更是在競爭中“學習”。
拼購模式層面，阿里支付寶上線拼團功能、推出“淘寶特價版APP”；京東啟動京東拼購節(jié)，推出“京喜APP”戰(zhàn)略下沉；蘇寧把旗下的“樂拼購”改為“蘇寧拼購”，主推8塊8包郵；網(wǎng)易嚴選在APP中推出了“嚴選一起拼”板塊。
產(chǎn)品層面，美團上線了的類似“多多果園”的產(chǎn)品，淘寶、抖音、快手推出了“領現(xiàn)金”活動。淘寶還借鑒了拼多多隱藏極深的“省錢月卡”，上線了“88紅包省錢卡”。
市場策略層面，雙12促銷期間，阿里、京東、蘇寧三大電商同日上線自己的“百億補貼”欄目，試圖通過同樣的補貼策略來搶占市場。
上游供應鏈層面，2018年12月，拼多多宣布推出“新品牌計劃”。6個月后，京東發(fā)布“廠直優(yōu)品”計劃，不久后，聚劃算宣布“廠銷通”計劃，隨后淘寶事業(yè)群正式成立C2M事業(yè)部，就連蘇寧也發(fā)布了與之類似的拼拼莊園、拼拼工廠計劃。
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模仿蔚然成風，但目前還沒有一個能完全復制拼多多的成功。16個月后，電商江湖已無淘集集。
據(jù)第三方數(shù)據(jù)平臺信息，淘寶特價版DAU保持在200萬左右，京喜DAU則是75萬，而下沉市場的規(guī)模是6.7億，目前來看，這幾個模仿者難言成功。
效仿者看到了拼多多“低價體系”里每一環(huán)的結構細節(jié)，但忽略了每一環(huán)都緊緊相扣，是一個嚴密而連貫的穩(wěn)定整體。只模仿其中一個環(huán)節(jié)或者一個策略，而沒有理解其全局邏輯，結果只能是畫虎類犬。
拼多多的商業(yè)模式能夠做到邏輯自洽，但在電商的激烈競爭中，也并非無懈可擊。下一步，拼多多需要重點解決的問題，主要有兩點，一是擴大平臺品類和貨源的充足度，即長久以來的“二選一”問題；第二，是解決平臺社交鏈路對微信的依賴問題。如果微信切斷了拼多多的社交裂變，拼多多將如何突圍？市場會持續(xù)關注。
