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文/李陽(yáng)林
來(lái)源：舵舟（ID:duozhou001）
一個(gè)人有自己的性格，一個(gè)民族有自身的民族性格，一家公司也有自己獨(dú)特的文化。關(guān)注企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)打造的舵舟，簡(jiǎn)單回溯了一下，好像歷史上華為對(duì)于諸多事件的回復(fù)，都是差不多的套路——一如既往的剛。
比如很多年前，一個(gè)剛北大畢業(yè)的年輕人，加入華為一個(gè)月，就給任正非洋洋灑灑的寫(xiě)了關(guān)于公司戰(zhàn)略規(guī)劃的萬(wàn)言書(shū)。原以為自己獨(dú)到的見(jiàn)解能夠打動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)，但任正非的回復(fù)是：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療，如果沒(méi)病，建議辭退。”很剛。
再比如幾年前，有員工吐槽華為的伙食太差。輪值CEO徐直軍發(fā)話：“研發(fā)人員也不是天之驕子，不能要求別的部門(mén)對(duì)你過(guò)度的服務(wù)。員工已經(jīng)是大人了，應(yīng)該可以自己生活，可以不選擇購(gòu)買(mǎi)公司的行政服務(wù)?！焙軇?。
再就是幾個(gè)月前，華為HR胡玲實(shí)名舉報(bào)領(lǐng)導(dǎo)不作為。在群情激憤的情況下，任正非回復(fù)了三條，其中有一句是這樣的：“發(fā)現(xiàn)一件事、一個(gè)人的不合理是容易的事，解決全局平衡的紅軍要?jiǎng)釉S多腦筋。大家要互相寬容、互相理解，協(xié)商溝通調(diào)整?！逼鋵?shí)也蠻剛的。
我們似乎可以看出，今天你“不喜歡”的華為，其實(shí)早就是這樣子了。如果他們過(guò)去不曾因?yàn)檫@個(gè)出問(wèn)題，而且逐年向好，想必這次或許出問(wèn)題的概率也不大，除非產(chǎn)生了其他連鎖反應(yīng)。
那么，華為憑什么能這么剛呢？一家公司對(duì)外的言行，是由他的核心競(jìng)爭(zhēng)力，價(jià)值觀文化決定的。而一家公司的文化，核心競(jìng)爭(zhēng)力，又跟它的歷史發(fā)展，創(chuàng)始人關(guān)系很大。舵舟試圖通過(guò)追溯華為，任正非的相關(guān)資料，來(lái)找到一些線索，沒(méi)想到發(fā)現(xiàn)了寶藏——從1994年-2011年，任正非的67篇親筆文章。通讀這些資料，我們可以找到華為言行背后的邏輯。
邏輯一：不迎合群眾
任正非最有名的文章之一，要屬2000年寫(xiě)的《華為的冬天》。這篇文章中，任正非很重要的一個(gè)觀點(diǎn)是——安安靜靜地應(yīng)對(duì)外界議論，希望全體員工對(duì)待媒體保持低調(diào)。華為又不是上市公司，只要對(duì)政府負(fù)責(zé)，遵紀(jì)守法好好繳稅，對(duì)企業(yè)有效運(yùn)行負(fù)責(zé)就行了。早在19年前，任正非就說(shuō)了——媒體有他們自己的運(yùn)作規(guī)律，我們不要去參與。我們有的員工到網(wǎng)上辯論，是幫公司的倒忙。國(guó)家的事兒由國(guó)家管，政府的事兒由政府管，社會(huì)的事兒由社會(huì)管。員工應(yīng)該干什么？把精力用到本職工作上，不該說(shuō)的話不要亂說(shuō)，特別是干部要管好自己的家屬。
這不，前兩天任正非在接受采訪中，就批了孟晚舟發(fā)布公開(kāi)信不合適：“人民都忙著要干活，要?jiǎng)?chuàng)造財(cái)富，爭(zhēng)取改善自己的收入，不能消耗太多精力來(lái)跟她一起感受?！?/p>
任總的價(jià)值觀真的是數(shù)十年如一日的穩(wěn)定。他在18年前，也就是2001年的文章《我的父親母親》開(kāi)篇幾乎說(shuō)了同樣的話：“我們不能在媒體上去辯論，這樣會(huì)引起爭(zhēng)論，國(guó)家紙（當(dāng)年的報(bào)紙）太貴，為我們這樣一個(gè)小公司爭(zhēng)論太浪費(fèi)。為我們這樣一個(gè)小公司，去干擾國(guó)家的宣傳重點(diǎn)，我們也承擔(dān)不了這么大的責(zé)任。他們主要是不了解，我們也沒(méi)有介紹，了解就好了。”
關(guān)于不參與討論，不迎合群眾的道理，任正非在2000年講了以色列總理拉賓的故事。拉賓主張以土地?fù)Q和平，因?yàn)橐坏┌⒗藦?qiáng)大起來(lái)，他們又會(huì)流離失所，2000年后還能不能回來(lái)就說(shuō)不一定了。但是拉賓的理念受到了極右勢(shì)力的反對(duì)，他們罵拉賓是叛徒，賣(mài)國(guó)賊。而沙龍是強(qiáng)硬派，會(huì)為猶太人爭(zhēng)取近期利益，所以人們擁護(hù)他。在任正非眼里，前者是領(lǐng)袖，而后者是短視的政客。他的觀點(diǎn)是：“我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾，但推進(jìn)組織目的，要注意工作方法?！?/p>
從這條邏輯就可以了解到，為什么在輿論滔天的情況下，華為除了有一次官方回復(fù)后，再?zèng)]有任何聲音的原因了。如果這條邏輯被嚴(yán)格執(zhí)行，除了孟晚舟挨批以外，愛(ài)在朋友圈說(shuō)話的余承東同學(xué)，盡管是一腔熱血，估計(jì)也會(huì)挨批吧。
邏輯二：化危機(jī)為機(jī)會(huì)
成立于1987年的華為，穿越了多次周期，按照正常的創(chuàng)業(yè)邏輯，遇到的危機(jī)應(yīng)該數(shù)不勝數(shù)了。2000年，任正非在《華為的冬天》里提到：“十年來(lái)，我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感，自豪感，而是危機(jī)感?！?004年，任正非再次提筆：“冬天也是可愛(ài)的，并不是可恨的，我們?nèi)绻唤?jīng)過(guò)一個(gè)冬天，我們的隊(duì)伍一直飄飄然是非常危險(xiǎn)的，華為千萬(wàn)不能驕傲?！?/p>
做企業(yè)的人都有感受，每一次企業(yè)遇到的危機(jī)，都是獲得迭代甚至重生的好機(jī)會(huì)。接下來(lái)跟大家說(shuō)說(shuō)華為歷史上的三場(chǎng)危機(jī)。
第一場(chǎng)危機(jī)：山頭林立
華為在1996年，經(jīng)歷了一場(chǎng)危機(jī)。起源是因?yàn)闃I(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，團(tuán)隊(duì)從上一年的800人增長(zhǎng)到了2400人。人多了事情就多，當(dāng)時(shí)已經(jīng)出現(xiàn)了山頭林立，思想混亂的局面了。從草莽式發(fā)展到規(guī)模化發(fā)展，在當(dāng)下依然是很多公司邁不過(guò)去的坎兒。對(duì)于當(dāng)年年輕的華為，也同樣如此。任正非和他的團(tuán)隊(duì)是怎么化解了這個(gè)危機(jī)的呢？
第一，在孫亞芳的帶領(lǐng)下，整個(gè)市場(chǎng)部來(lái)了一場(chǎng)大辭職，對(duì)固化的干部進(jìn)行一次大整頓。這次大辭職在華為的歷史上影響深遠(yuǎn)，直至三四年后，任正非還會(huì)帶著團(tuán)隊(duì)復(fù)盤(pán)此事——為華為打下了干部能上能下的文化基礎(chǔ)。
第二，任正非引進(jìn)了人大教授六君子，花了三年時(shí)間擬定了《華為基本法》。主要回答了三個(gè)問(wèn)題：第一，華為為什么成功？第二，支撐華為成功的關(guān)鍵要素有哪些？第三，華為要取得更大的成功還需要哪些成功要素？六君子之一的吳春波教授事后回顧，其實(shí)《華為基本法》確定之時(shí)，就是基本法作廢之時(shí)，重要的是這三年整個(gè)團(tuán)隊(duì)不斷尋求答案，直至統(tǒng)一思想的過(guò)程。
第二場(chǎng)危機(jī)：無(wú)人能制衡老板權(quán)力
華為在2002年，經(jīng)歷了一場(chǎng)3G危機(jī)。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，就是任老板提前預(yù)判市場(chǎng)，做了激進(jìn)的戰(zhàn)略決策，結(jié)果市場(chǎng)環(huán)境并不買(mǎi)單，造成了公司現(xiàn)金流危機(jī)。當(dāng)時(shí)公司已經(jīng)是全員持股了，大家都等著分紅，沒(méi)想到還有折本的可能性。導(dǎo)致員工人心惶惶，還有的要求退股，任老板也罹患抑郁癥。最后怎么化解這個(gè)事兒的呢？
據(jù)人大博士，華夏基石副總裁苗兆光的介紹，經(jīng)過(guò)咨詢(xún)公司診斷，當(dāng)年的華為是一家只有高管，沒(méi)有高層的公司。盡管有很多副總裁，但這些副總裁只有職位，沒(méi)有高層決策能力；有職務(wù)，沒(méi)有高層結(jié)構(gòu)。決策者只有老板，不用經(jīng)過(guò)高層討論。這些描述跟舵舟目前服務(wù)的很多成長(zhǎng)型創(chuàng)業(yè)公司的情況很像。
華為在2003年實(shí)行了輪值總裁值。這個(gè)制度的推行源于這場(chǎng)危機(jī)的反思：建立真正意義上的高管層，成立經(jīng)營(yíng)委員會(huì)（EMT)，對(duì)所有的決策進(jìn)行論證表決，最大限度避免風(fēng)險(xiǎn)。
第三場(chǎng)危機(jī)：輿論危機(jī)
華為在2008年也曾經(jīng)歷輿論危機(jī)。據(jù)苗兆光《華為危機(jī)》一文中介紹，當(dāng)年國(guó)家即將頒布《勞動(dòng)法》，規(guī)定在公司工作滿(mǎn)十年的員工，可以自主與公司簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同，而公司則沒(méi)有這項(xiàng)權(quán)利。華為在《勞動(dòng)法》頒布前，花10億元買(mǎi)斷了7000名員工的工齡，然后大家重新競(jìng)聘上崗，工齡重新計(jì)算。這個(gè)消息傳出去后，不僅大眾不能接受，連政府都無(wú)法接受，這分明就是鉆法律的漏洞，華為就是個(gè)血汗工廠。最后怎么化解這個(gè)事兒的呢？
任老板在全公司發(fā)起全員“奮斗者文化”大討論來(lái)穩(wěn)定人心，“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期持續(xù)艱苦奮斗”等理念，就是這時(shí)候確定下來(lái)的。華為由此度過(guò)了這場(chǎng)人心危機(jī)，也明確了自身的價(jià)值觀。
像華為這種體量的大公司，他們有成熟的危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)制，不是一場(chǎng)公關(guān)戰(zhàn)就能打垮的，除非他們內(nèi)部已經(jīng)壞掉了。1998年，任正非已經(jīng)回答了“華為的紅旗能夠扛多久”的問(wèn)題，他的原話是：“只要持之以恒的堅(jiān)持能上能下的按崗位目標(biāo)責(zé)任的標(biāo)準(zhǔn)使用干部，華為的紅旗是一定可以持續(xù)飄揚(yáng)下去的。華為內(nèi)部的凝聚力，是抵御外界風(fēng)暴的盾牌?！?/p>
貿(mào)易戰(zhàn)以來(lái)，華為做為被特朗普抓住的制裁典型，一時(shí)間國(guó)內(nèi)群眾對(duì)其擁護(hù)聲越來(lái)越高，國(guó)內(nèi)銷(xiāo)量持續(xù)上漲？那么這個(gè)時(shí)候，華為的干部會(huì)不會(huì)飄飄然？大家會(huì)不會(huì)把環(huán)境的優(yōu)勢(shì)，理解為是自己的了不起？盡管任正非一再提醒，不要把買(mǎi)華為與愛(ài)國(guó)簡(jiǎn)單等同，但是效果就一定明顯嗎？
也許這次事件，對(duì)于華為高層來(lái)講，也是好事。民意滔滔，隨時(shí)都有可能轉(zhuǎn)向，唯有堅(jiān)持自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，方可長(zhǎng)久啊。
邏輯三：華為有明確的員工審美取向
在任正非的67篇親筆文章里，主觀估計(jì)70%的篇幅都在說(shuō)團(tuán)隊(duì)打造。以他在1994年寫(xiě)的《致新員工書(shū)》為例，對(duì)于員工華為是什么態(tài)度，欣賞什么樣的員工，其實(shí)任老板早就說(shuō)得很清楚了。
第一，1944年出生的任正非，有很高的政治覺(jué)悟和敏感性。他首先強(qiáng)調(diào)華為人要熱愛(ài)國(guó)家熱愛(ài)人民熱愛(ài)中國(guó)共產(chǎn)黨，要遵紀(jì)守法，堅(jiān)持真理。
第二，任正非認(rèn)真解說(shuō)了“公平”二字。沒(méi)有絕對(duì)的公平，請(qǐng)大家不要期望過(guò)高。但是在努力者面前，機(jī)會(huì)均等，命運(yùn)掌握在自己手中。
第三，任正非不希望大家草率的提意見(jiàn)。特別是新來(lái)的，需要深入分析問(wèn)題，找出解決辦法，踏踏實(shí)實(shí)去做。不要嘩眾取寵。
在他1997年寫(xiě)的《呼喚英雄》一文里，任老板強(qiáng)調(diào)了廉政建設(shè)，他認(rèn)為公司的廉政建設(shè)，是事關(guān)公司生死的問(wèn)題。在他同年寫(xiě)的《自強(qiáng)不息，榮辱與共，促進(jìn)管理的進(jìn)步》一文里，他表達(dá)了對(duì)職業(yè)道德的重視，希望大家把集體利益置于個(gè)人利益之上，要清除有害集體的行為。
那么，華為欣賞什么樣的員工呢？在任正非1998年寫(xiě)的《小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)》一文里是這么表達(dá)的：華為欣賞的是那些踏踏實(shí)實(shí)，認(rèn)真努力，恪守職責(zé)，并不斷改進(jìn)自己的員工。是對(duì)工作高度投入，追求不懈改進(jìn)，時(shí)而還會(huì)犯錯(cuò)誤和不善于原諒自己的員工。任正非說(shuō)，敢于自我批評(píng)，在沒(méi)有深刻認(rèn)識(shí)事物的時(shí)候，不亂發(fā)言，不嘩眾取寵的員工才是華為事業(yè)的希望。
捍衛(wèi)公司的價(jià)值觀，保護(hù)為華為，為客戶(hù)真正做貢獻(xiàn)的員工的利益，才是華為應(yīng)該做的。
邏輯四：華為之魂是管理和文化
1998年，是任正非對(duì)于管理深刻認(rèn)知的轉(zhuǎn)折年，這一年他寫(xiě)的文章最多，關(guān)于管理的探討也最多。而與這相關(guān)的背景是，華為的團(tuán)隊(duì)規(guī)模從1995年的800人，增長(zhǎng)到了1998年的10000人，營(yíng)收從1995年的14億元，提升到了1998年的89億元。爆破式增長(zhǎng)之下，掌舵人的壓力之大可想而知。在這個(gè)階段，任正非對(duì)于團(tuán)隊(duì)的基本理念和價(jià)值觀有了大概的雛型。
第一，管理卻不可照搬。任正非認(rèn)知到人才、資金、技術(shù)都不是華為生死攸關(guān)的問(wèn)題。對(duì)于萬(wàn)人體量的公司了，這些都是可以引進(jìn)的。但是管理卻不可照搬，適合于華為的管理辦法，需要靠全體員工共同努力確認(rèn)，并與自身的實(shí)踐緊密結(jié)合起來(lái)，以形成適合自己的有效服務(wù)與管理體系，并暢行于全公司、全流程。
今天受困于組織問(wèn)題的創(chuàng)業(yè)公司感嘆“華為，你學(xué)不會(huì)”，沒(méi)有想到20多年前，華為也有類(lèi)似的感嘆。如果你想成為真正的持久的武林高手，“練內(nèi)功”是必不可少的，內(nèi)功就是基本功，一步都省不了。吸星大法（拿來(lái)主義，走捷徑）不過(guò)是童話故事而已，而且在金庸筆下的吸星大法，也是有缺陷的：“一旦內(nèi)息不慎走入岔道，極易走火入魔。如未能將各種內(nèi)力融合為一，有內(nèi)力反噬之險(xiǎn)?！爆F(xiàn)實(shí)中，照搬別人的成功經(jīng)驗(yàn)把團(tuán)隊(duì)搞散的情況不少啊。
第二，沒(méi)有堅(jiān)實(shí)的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)，擴(kuò)張等于自殺。任正非在他《不做曇花一現(xiàn)的英雄》一文里，追問(wèn)了幾個(gè)問(wèn)題：“大家想一想，如果我們產(chǎn)品既不可靠，也不優(yōu)良，僅僅是我們的廣告和說(shuō)明書(shū)寫(xiě)得很好，我們一下子撒出去一大批產(chǎn)品，那會(huì)是什么結(jié)局?如果我們又沒(méi)有良好的售后服務(wù)體系保障，我們面對(duì)的將會(huì)是一種什么樣的局面？”
盡管太陽(yáng)底下沒(méi)有新鮮事，但是很可惜愿意去借鑒去學(xué)習(xí)的人不多。就在過(guò)去五年里，曇花一現(xiàn)的英雄不計(jì)其數(shù)啊?！扒厝藷o(wú)暇自哀，而后人哀之，后人哀之而不鑒之，亦使后人而復(fù)哀后人也?！彪y怪杜牧的《阿房宮賦》能流傳千古。
第三、沒(méi)有管理改進(jìn)的愿望，企業(yè)實(shí)際已經(jīng)死亡；有管理愿望，而沒(méi)有良好的管理方法和手段，必定效率低下，難免死亡；如果管理不從小改進(jìn)做起，什么事都將做不成。有人問(wèn)任正非，管理之事如此繁瑣，請(qǐng)問(wèn)什么時(shí)候能松口氣？任正非的回答是：“只有到棺材釘上時(shí)才能松口氣。世界上唯一不變的就是變化，貫徹永恒的是管理改進(jìn)?！?/p>
現(xiàn)在找舵舟做團(tuán)隊(duì)服務(wù)的企業(yè)，遇到的問(wèn)題都非常的雷同——團(tuán)隊(duì)規(guī)模虧大，創(chuàng)業(yè)激情衰退，團(tuán)隊(duì)不思考，業(yè)績(jī)難以為繼。怎么辦？從紅利期走來(lái)的老板們，盡管已經(jīng)意識(shí)到好日子不可能一直長(zhǎng)久，但是在行為上還是難以改變。一心想在舵舟學(xué)到“一招制敵”的辦法，最好這事兒還能交給自己手下的二三四把手，不然自己親自上搞組織這事兒太繁瑣了，太累了。
這種老板，舵舟想說(shuō)的是，你憑借自身天賦賺到錢(qián)，是有可能的。但如果野心很大，想做大活得久，組織這一關(guān)必須從你自身開(kāi)始過(guò)。中國(guó)目前還沒(méi)有特別成熟的職業(yè)經(jīng)理人文化和條件，而如果你想建立起這套文化，千里之行始于足下，從自我批判，自我學(xué)習(xí)開(kāi)始，從小事開(kāi)始。
第四，任正非非常在意管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，基線化。從2000年開(kāi)始，華為奉行的就是對(duì)事負(fù)責(zé)時(shí)制，而非對(duì)人負(fù)責(zé)。對(duì)人負(fù)責(zé)則這個(gè)體系就是收斂體系，對(duì)事負(fù)責(zé)，則就是擴(kuò)張?bào)w系。什么叫做對(duì)事負(fù)責(zé)，就是強(qiáng)調(diào)流程與時(shí)效，而不用事事請(qǐng)示，簡(jiǎn)化不必要確認(rèn)的東西，不重要的環(huán)節(jié)。
從這一點(diǎn)就可以看出，不管是任正非對(duì)于外界議論的回復(fù)，還是輪值CEO徐直軍對(duì)于外界議論的回復(fù)，基本上氣質(zhì)、態(tài)度雷同。這家生存了30多年的公司，有了自己的生存邏輯，長(zhǎng)到了自己的基因里頭。
任正非認(rèn)為，只有規(guī)范化了，才可以快捷、準(zhǔn)確和有序。按照舵舟的組織服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，一家公司到了100人，其實(shí)就應(yīng)該追求規(guī)范化了。因?yàn)槔习宓墓芾戆霃胶茈y輻射到所有人，一旦這里頭有太多標(biāo)準(zhǔn)不一的人為因素，委屈，撕逼，宮斗就會(huì)很厲害，以至于浪費(fèi)了我們寶貴的人力資源和時(shí)間。
第五，資源會(huì)枯竭，唯有文化生生不息。任正非提到這句話的時(shí)候，舉的還是猶太人的例子。以色列國(guó)在兩千多年前被人家征服了，猶太民族遷徙到世界各地。但猶太文化保存下來(lái)了，而且生生不息。結(jié)果兩千年后，猶太民族又在原來(lái)的地方重建了自己的國(guó)家。
任正非認(rèn)為，華為唯一可以依存的是人，是奮斗的，無(wú)私的、自律的、有技能的人。他也意識(shí)到，要培養(yǎng)這樣的人，是非常困難的。用他自己的話說(shuō)：“要真正培養(yǎng)一批人，需要數(shù)十年理論與基礎(chǔ)的探索，至少在心理素質(zhì)上就關(guān)山重重，任重道遠(yuǎn)。還不知有無(wú)人愿意在這如火如荼的時(shí)代甘坐十年冷板凳，并且要冒一生心血不成功的”懊悔”。
1998年，當(dāng)年的國(guó)務(wù)委員宋健找任正非談話，問(wèn)他做企業(yè)最大的收獲是什么？任的回答是：“‘浪費(fèi)’了非常多的錢(qián)用于員工培訓(xùn)。也許下世紀(jì)才能看到這些蘋(píng)果長(zhǎng)熟?！焙茱@然，到今天的華為摘到了果實(shí)。
邏輯五：華為之魂是客戶(hù)需求
2004年，在任正非《認(rèn)識(shí)駕馭客觀規(guī)律，發(fā)揮核心團(tuán)隊(duì)作用，不斷提高人均效益》一文中，任老板說(shuō)，華為生存下去的理由就是為了客戶(hù)，全公司都要圍繞客戶(hù)轉(zhuǎn)，華為之魂就是客戶(hù)需求，而不是一兩個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)企業(yè)所有機(jī)制都在圍著客戶(hù)轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)著轉(zhuǎn)著就實(shí)現(xiàn)了流程化，制度化，公司就實(shí)現(xiàn)了無(wú)為而治。
2009年，在任正非《深淘灘，低作堰》一文中，任老板全面系統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)了華為的客戶(hù)理念。什么叫做深淘灘？就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶(hù)提供更有價(jià)值的服務(wù)?？蛻?hù)決不肯為你的光鮮以及高額的福利多付出一分錢(qián)。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。什么叫做低作堰？就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤(rùn)低一些，多一些讓利給客 戶(hù)，以及善待上游供應(yīng)商。
一家企業(yè)會(huì)消失，但是客戶(hù)永遠(yuǎn)都會(huì)存在。如果企業(yè)想活得久，活得強(qiáng)，堅(jiān)決以客戶(hù)為中心是絕對(duì)的真理之一。當(dāng)一家企業(yè)上了規(guī)模，如何才能保證大多數(shù)人都能以客戶(hù)為中心呢？靠自覺(jué)肯定不夠，自覺(jué)需要機(jī)制的保障。任正非說(shuō)：“華為將什么都不會(huì)剩下，就剩下管理。所有的產(chǎn)品都會(huì)過(guò)時(shí)，管理者也會(huì)被更新?lián)Q代，但企業(yè)文化和管理體系則會(huì)代代相傳?！?/p>
任正非對(duì)于管理的重視，真的是從1994年念叨到2019年。通讀他這階段性的67篇文章，可以了解到，華為在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程中，實(shí)際上是吃了不少苦頭，栽了不少坑。但是他們足夠重視，學(xué)習(xí)力強(qiáng)，也可能加上命好這一條，所以一路走過(guò)來(lái)了。
為什么“華為，你學(xué)不會(huì)”？光這份投入，都不是一般人能夠做到的。
舵舟咨詢(xún)了業(yè)內(nèi)人士，他們是這么說(shuō)的，華為手機(jī)之所以銷(xiāo)售量暴漲（據(jù)說(shuō)明年的市場(chǎng)占有率，將沖著70%去），是因?yàn)闈M(mǎn)足了以下幾個(gè)條件：
第一，按照他們“深淘灘”的價(jià)值觀，華為在2016年決定做手機(jī)的時(shí)候，就投入了1.5萬(wàn)人的研發(fā)，而當(dāng)時(shí)小米的研發(fā)團(tuán)隊(duì)是120人。華為堅(jiān)持每年將10%以上的銷(xiāo)售收入投入研發(fā)，這是競(jìng)對(duì)無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。所以即便華為的手機(jī)價(jià)格高于友商，但是客戶(hù)愿意為價(jià)值買(mǎi)單。很多人表示用完華為，就不再想用蘋(píng)果了。
第二，按照他們“低作堰”的價(jià)值觀，華為手機(jī)利潤(rùn)率有15個(gè)點(diǎn)，有足夠的利潤(rùn)空間分給經(jīng)銷(xiāo)商。有了這層保障，華為手機(jī)就可以一路坦途縱深到市場(chǎng)的各個(gè)角落。
第三、美國(guó)的制裁，讓華為從北美，西歐撤回了大量的渠道人才。這些人才成熟、驍勇善戰(zhàn)，回來(lái)以后廣泛的占領(lǐng)市場(chǎng)，也是對(duì)手不可比擬的。
第四，最后一條才是營(yíng)銷(xiāo)，才是公關(guān)。
所以華為為什么剛？當(dāng)他的核心價(jià)值觀被堅(jiān)守住，保護(hù)了團(tuán)隊(duì)里大多數(shù)人的利益，當(dāng)他的客戶(hù)需求得到了滿(mǎn)足，那么他的生命線就不會(huì)有問(wèn)題。(注：本文略有刪改)
