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文/經(jīng)緯創(chuàng)投
來源：經(jīng)緯創(chuàng)投（ID:matrixpartnerschina）
今天，阿里巴巴正式登陸港交所上市。本次阿里巴巴的股份代碼為9988，全球發(fā)售股份數(shù)目為5億股，其中香港發(fā)售股份數(shù)目為1250萬股，國際發(fā)售股份數(shù)目為4.875億股，每股將以176港元公開發(fā)售。算上阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)在2007年香港上市的經(jīng)歷，這已經(jīng)是阿里巴巴第二次赴港上市。張勇在上市致辭中說，“之前說過有條件就要回來，這一次，香港我們回來了?！?/p>
今年同樣是阿里巴巴創(chuàng)立的第20年，此前關(guān)于阿里組織變遷的文章亦有各種角度。今天的這篇文章，我們試圖梳理三家在創(chuàng)始人這個(gè)層面完成轉(zhuǎn)型的公司是如何建立交接班系統(tǒng)的，這三家公司公司組織都很龐大，但各有各的特點(diǎn)，有的創(chuàng)始人個(gè)性鮮明，有的創(chuàng)始人極具個(gè)人魅力，有的創(chuàng)始人極其彪悍。
每個(gè)公司都有發(fā)展的生命周期，人事、業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略往往交錯(cuò)在一起。從打磨最小產(chǎn)品價(jià)值原型到完成市場驗(yàn)證再到商業(yè)模式迭代，從創(chuàng)始人單點(diǎn)決策到集體決策，從幾個(gè)人的團(tuán)隊(duì)到數(shù)百人到數(shù)千人乃至數(shù)萬人的人數(shù)膨脹——想要處理好，不是一件簡單的事情。這離不開掌舵人，也需要掌舵人有極大的胸懷和智慧引領(lǐng)大家走向一個(gè)更遠(yuǎn)的遠(yuǎn)方，同樣也考驗(yàn)繼任者的能力和膽識(shí)。
這背后一定是需要長遠(yuǎn)思考的，即使今天我們寫的這三家公司都是商業(yè)意義上相當(dāng)成功的公司，細(xì)看歷史不難發(fā)現(xiàn)他們也走過不少彎路，也有人流血流淚。這三家公司同時(shí)也有業(yè)務(wù)上的共同點(diǎn)，盡管曾在不同階段遭遇瓶頸，但公司現(xiàn)金儲(chǔ)備一直強(qiáng)勁，這讓公司有底氣去探索新業(yè)務(wù)和試錯(cuò)。當(dāng)然還有很多優(yōu)秀的公司，限于篇幅和討論維度我們在本文中沒有提及（畢竟微信公眾號文章的文字上限是20000字）我們希望未來在公司的不同發(fā)展象限上也能有更多與大家的討論。
讓一個(gè)組織強(qiáng)大，且符合自身發(fā)展的需求和規(guī)律是一件非常不容易的事情，真正的方案來自于每個(gè)創(chuàng)始人的不斷摸索，特別不容易。以下，Enjoy:
阿里
馬云—張勇
天馬行空的演講達(dá)人—腳踏實(shí)地的CFO出身的CEO
今天中國的公司大多還是創(chuàng)始人驅(qū)動(dòng)的。中國民營企業(yè)交棒給下一代還是尋找職業(yè)經(jīng)理人，仍然未有一個(gè)有共識(shí)的解決方案。但阿里是一個(gè)例外，馬云認(rèn)為，自己的退休和張勇的接任是一個(gè)系統(tǒng)性規(guī)劃，是認(rèn)真準(zhǔn)備了10年的計(jì)劃，讓年輕一代才俊能接班，解開企業(yè)傳承發(fā)展的難題。這背后有一整套梯隊(duì)化的年輕人才培養(yǎng)儲(chǔ)備系統(tǒng)作為支撐——這些年來，阿里先后形成了合伙人制、班委制、政委制和輪值制架構(gòu)。
▌馬云：具有強(qiáng)烈個(gè)人魅力的商人（1999-2013）
圖片來自馬云微博
1.極具說服力和個(gè)人魅力的演講達(dá)人
1999年大年初五，在杭州湖畔花園小區(qū)，馬云召開了阿里巴巴第一次全員大會(huì)，18個(gè)人坐滿了一屋子，馬云激情澎湃地講了2個(gè)小時(shí)，并且專門請了攝影師全程錄像。這就是傳說中的“18羅漢大會(huì)”，它是中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上最著名的場景之一。
在這次會(huì)議上，阿里巴巴的愿景和使命已經(jīng)有了雛形——愿景是活80年（后來改為102年），使命是讓天下沒有難做的生意，服務(wù)對象是中小企業(yè)，公司一開始就要國際化，與美國硅谷競爭。此后很多年，阿里基本上是按照馬云會(huì)上講的路在走。
盡管馬云講得手舞足蹈，但聽的人一個(gè)個(gè)都神情肅穆。據(jù)蔣芳、彭蕾等人的事后回憶，反正也聽不懂他說啥，但是看他講得這么有激情，又不好意思打斷。
馬云還給阿里巴巴設(shè)定了一個(gè)小目標(biāo)：2002年上市。大家一起湊了50萬，就這樣開始了新的創(chuàng)業(yè)之路。
那年5月，幫朋友談收購事宜的蔡崇信和馬云談了一次，產(chǎn)生了加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)的沖動(dòng)。蔡崇信畢業(yè)于美國耶魯大學(xué)法學(xué)院，而后在一家全球知名投資公司工作，當(dāng)時(shí)的年薪70萬美元（當(dāng)時(shí)約合人民幣580萬）。來見馬云時(shí)，他的家庭即將迎來第一個(gè)小孩。而馬云說，他只能出得起500塊錢一個(gè)月。但蔡崇信還是來了。
在“十八羅漢會(huì)議”僅僅10個(gè)月以后，馬云又說服了孫正義，手里擁有了2500萬美元。
2.超前的戰(zhàn)略眼光
阿里巴巴的主營業(yè)務(wù)是B2B。阿里巴巴搭建了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，幫助中國的制造業(yè)企業(yè)將其產(chǎn)品展示和銷售給海外的買家。在這期間，先后引入李琪、關(guān)明生、衛(wèi)哲等重要高管，打造了“中供鐵軍”。
2003年，eBay通過以3000萬美元收購易趣網(wǎng)33%股份的方式進(jìn)入中國。受eBay的觸動(dòng)，馬云和他的團(tuán)隊(duì)決定成立一家C2C公司淘寶。當(dāng)年4月，馬云開始組建團(tuán)隊(duì)秘密籌備C2C項(xiàng)目。他委托給了葉楓等6個(gè)阿里員工一個(gè)秘密任務(wù)——離開阿里，回到阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)圣地湖畔花園做“淘寶”。
6月，阿里巴巴一位員工在公司內(nèi)網(wǎng)上發(fā)了一篇文章，說有一家非常厲害的公司可能成為阿里的競爭對手，提醒公司高層注意。直到一個(gè)多月以后，馬云才向全員公布，這個(gè)名叫“淘寶網(wǎng)”的競爭對手，是自己公司的秘密產(chǎn)品。與阿里巴巴做的B2B不同，淘寶的定位是C2C。
eBay的總裁惠特曼女士馬上注意到了淘寶，但她研究了一番以后，不屑地說：淘寶撐不過18個(gè)月?；萏芈苯咏oeBay中國撥了1億美元的市場預(yù)算，和中國主要門戶網(wǎng)站全部簽訂了排他性的廣告協(xié)議，并在谷歌和百度上把與“淘寶”相關(guān)的關(guān)鍵詞都買斷了。在PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種封殺，幾乎是致命性的。
熟諳毛澤東戰(zhàn)術(shù)的馬云，則采用了經(jīng)典的“農(nóng)村包圍城市”的思路應(yīng)對。一是線上走不通，就走線下，淘寶網(wǎng)在電視、路牌、地鐵、電梯到處投放廣告；二是大網(wǎng)站走不通，就走小網(wǎng)站，淘寶和幾千家小網(wǎng)站建立了合作關(guān)系；三是進(jìn)軍娛樂圈，在天下無賊、頭文字D、韓城攻略等電影里做植入廣告。四是孵化了支付寶，提供了擔(dān)保交易功能，解決了網(wǎng)上交易的一個(gè)大麻煩，讓淘寶網(wǎng)的用戶體驗(yàn)極大改善。
淘寶不賺錢，其運(yùn)營經(jīng)費(fèi)幾乎全部來自阿里。但隨著淘寶越做越大，阿里也漸漸承受不起如此體量的燒錢了。馬云又說服楊致遠(yuǎn)投資了阿里——他用10億美元，加上雅虎中國全部資產(chǎn)，換取阿里巴巴40%的股份。
淘寶擊敗了eBay，成為中國市場最大的C2C電子商務(wù)公司。2006年時(shí)，馬云宣布與eBay的大戰(zhàn)結(jié)束，淘寶網(wǎng)已經(jīng)占據(jù)了超過70%的市場份額。隨后淘寶網(wǎng)的優(yōu)勢還在繼續(xù)擴(kuò)大，而eBay也低調(diào)地退出了中國電子商務(wù)市場。
隨著業(yè)務(wù)的壯大，2007年11月6日，阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)在香港上市。這次上市，直接造就了將近1000名員工成為百萬富翁，是當(dāng)時(shí)中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上最大規(guī)模的一次造富奇跡。其中，“18羅漢”人均身價(jià)過億。
但上市后的第二個(gè)月，馬云突然宣布，4位高管從2008年起調(diào)離崗位，送去讀商學(xué)院。
3.提前十余年部署組織傳承和接班人計(jì)劃
公司越過一定階段，就要從馬云的阿里變成阿里的馬云。因此，馬云開始部署組織傳承和籌備自己的接班人計(jì)劃。他希望，阿里能盡快從依靠個(gè)人特質(zhì)轉(zhuǎn)變成依靠組織機(jī)制、依靠人才文化的企業(yè)制度升級，并準(zhǔn)備了一個(gè)系統(tǒng)性規(guī)劃：
2007年到2010年期間，阿里致力于將組織部體系化，將空降兵分化，形成管理梯隊(duì)，以計(jì)劃創(chuàng)始人退出：
阿里集團(tuán)在2007年進(jìn)行了四大業(yè)務(wù)部門重大人事調(diào)整，包括原CEO孫彤宇（淘寶教父）離職，陸兆禧接任淘寶CEO。其中陸兆禧作為內(nèi)部培養(yǎng)的骨干，已先后在B2B、淘寶、支付寶三個(gè)重要部門高層輪崗。陸兆禧是2000年隨著阿里巴巴的一次并購進(jìn)入公司的。陸兆禧是那家被并購的網(wǎng)絡(luò)傳真公司的廣州代理，他在阿里巴巴集團(tuán)的第一份工作是廣州大區(qū)銷售經(jīng)理，后來陸兆禧歷任阿里所有核心業(yè)務(wù)部門支付寶、淘寶和B2B業(yè)務(wù)的總裁。
2009年9月10日，在阿里十周年年會(huì)上，十八位創(chuàng)始人集體辭去創(chuàng)始人身份，和其他一些員工共同組成合伙人，以表明拒絕“元老”心態(tài)，培養(yǎng)更多接班人，馬云宣布阿里進(jìn)入合伙人的時(shí)代。這奠定了阿里人才制度基石，并開啟管理層培育與更迭的起始點(diǎn)。
2010年到2013年期間，阿里致力于將合伙人計(jì)劃成型、風(fēng)清揚(yáng)班，組織部體系，以及長久的創(chuàng)始人退出計(jì)劃：
2010年，阿里正式開始合伙人制度。合伙人制度被馬云稱為阿里的內(nèi)在動(dòng)力機(jī)制，合伙人的構(gòu)成既不全是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，也不是大股東，而是一些對公司文化高度認(rèn)同、在業(yè)務(wù)上有重要貢獻(xiàn)的員工。所以，在進(jìn)入合伙人時(shí)代后，這家對外表示要做102年的公司，在自己十四五歲的時(shí)候，開始有節(jié)奏地在積累組織傳承的經(jīng)驗(yàn)。合伙人機(jī)制創(chuàng)造性地解決了規(guī)模公司的創(chuàng)新力問題、領(lǐng)導(dǎo)人傳承問題、未來擔(dān)當(dāng)力問題和文化傳承問題。
與此同時(shí)，在阿里內(nèi)部開設(shè)了馬云親自當(dāng)班主任的阿里高管培訓(xùn)“風(fēng)清揚(yáng)班”。開設(shè)風(fēng)清揚(yáng)班的目的是馬云培養(yǎng)“接班人”，偏重于管理。
2013年，阿里變革了組織架構(gòu)和管理體系，成立了25個(gè)事業(yè)部。馬云在隨后向全體員工發(fā)出的名為《變革未來》的信件中作出詮釋說，此次組織變革的方向是把公司拆成“更多”小事業(yè)部運(yùn)營，“給更多的阿里年輕領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新發(fā)展的機(jī)會(huì)?！按送猓€采取了總裁負(fù)責(zé)制，內(nèi)部賽馬。馬云將其評價(jià)為“阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革”。
2013年5月，馬云將阿里巴巴CEO的位置交接給了陸兆禧。9月，張勇被任命為集團(tuán)COO執(zhí)行移動(dòng)戰(zhàn)略。
2014年后，阿里致力于加深組織小型化、鞏固合伙人制度化、完善組織部體系、逐步搭建中高層梯隊(duì)。
2015年開始，60后下70后上，阿里開始全面向70后交棒。2015年5月，張勇接任阿里CEO。
▌張勇：腳踏實(shí)地的CFO出身的CEO（2015-至今）
圖片來自張勇微博
張勇畢業(yè)于上海財(cái)經(jīng)大學(xué)金融學(xué)專業(yè)，畢業(yè)后加入安達(dá)信。安達(dá)信被普華永道合并之后，他也隨之進(jìn)入普華永道擔(dān)任審計(jì)和企業(yè)咨詢部門資深經(jīng)理。隨后，他加入盛大網(wǎng)絡(luò)，擔(dān)任副總裁和CFO。
張勇是通過獵頭被阿里找到的。獵頭問他，“有一個(gè)公司叫阿里巴巴，你愿不愿意了解一下？如果有空的話，他們的CFO約你明天早上在香港文華東方酒店吃早飯。”于是，張勇在香港第一次見到了阿里巴巴集團(tuán)當(dāng)時(shí)的CFO蔡崇信。過完周末，張勇就去了杭州，一天之內(nèi)見了馬云、當(dāng)時(shí)淘寶網(wǎng)的總裁孫彤宇以及當(dāng)時(shí)阿里巴巴的首席人力資源官彭蕾。
2007年8月，張勇辭掉了盛大的職務(wù)，出任淘寶網(wǎng)CFO。但他去了才發(fā)現(xiàn)，淘寶的CFO不只是管財(cái)務(wù)，連業(yè)務(wù)也要管，后來甚至連COO的職位也一并給他承擔(dān)了。
1.始于業(yè)績
支持張勇成為CEO的原因包括他過去8年在這家公司的經(jīng)歷：
他以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的姿態(tài)主導(dǎo)了天貓的崛起，創(chuàng)造了讓這家公司自豪的雙十一購物節(jié)——雙十一也開啟了互聯(lián)網(wǎng)公司“造節(jié)”的先例。
他在COO職務(wù)上接手集團(tuán)的無線業(yè)務(wù)之后，包括手機(jī)淘寶在內(nèi)的移動(dòng)產(chǎn)品表現(xiàn)不俗。在張勇的帶領(lǐng)下，阿里從桌上的阿里巴巴，變成了移動(dòng)的阿里巴巴，成為了線上和線下相結(jié)合的阿里巴巴。
2.馬云天馬行空，張勇腳踏實(shí)地
張勇總是呈現(xiàn)出一種穩(wěn)定不變的形象：頭發(fā)梳得一絲不亂；中規(guī)中矩的襯衣、西服和皮鞋；不笑時(shí)顯得非常嚴(yán)厲；喜歡語速不變地談?wù)摌I(yè)務(wù)問題，而不喜歡談?wù)撟约骸?/p>
被要求總結(jié)自己的風(fēng)格時(shí)，他說，阿里巴巴的風(fēng)格是“天馬行空，腳踏實(shí)地”，“馬總天馬行空多些，而我的風(fēng)格是腳踏實(shí)地多些?！痹趦?nèi)部開會(huì)時(shí)，張勇喜歡說，戰(zhàn)略是干出來的。
但這并不表示張勇只是一個(gè)對細(xì)節(jié)和執(zhí)行有偏執(zhí)追求的實(shí)干家，對戰(zhàn)略的思考就不多。天貓團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力是被有著張勇個(gè)性的工作方式訓(xùn)練出來的，他的工作方式和套路影響了很多人。
3.CFO出身的CEO
這種工作方式和套路就是：有宏觀上的戰(zhàn)略謀劃，敢于做決定，同時(shí)又喜歡揪住細(xì)節(jié)一問到底。這同張勇是一個(gè)CFO出身的CEO有關(guān)。CEO必須具備宏觀思考能力，一個(gè)好的CEO還必須勇于做決定，但由于做過CFO，張勇又對數(shù)字和細(xì)節(jié)格外敏感。
張勇這位一開始被視為“職業(yè)經(jīng)理人”氣息濃厚的阿里巴巴集團(tuán)高管，在度過了8年職業(yè)生涯之后，成為這家公認(rèn)的具有強(qiáng)勢文化的互聯(lián)網(wǎng)公司的CEO。連馬云自己都說：“說來慚愧，我以前經(jīng)常說，天不怕地不怕，就怕CFO做CEO，而逍遙子是CFO出身。這真是個(gè)美麗的錯(cuò)誤?！?/p>
從馬云到張勇，阿里也正好經(jīng)歷在業(yè)務(wù)上從“桌面”到“移動(dòng)化”，從單一化到業(yè)務(wù)縱深至B端，多點(diǎn)發(fā)展的變化。馬云說，張勇是阿里合伙人機(jī)制下人才培育體系中最杰出的商業(yè)領(lǐng)袖，把接力火炬交給他和他的團(tuán)隊(duì)，“是我現(xiàn)在最應(yīng)該做的，最正確的決定”。
隨后，井賢棟出任螞蟻金服的CEO一職。倆人成為兩大集團(tuán)實(shí)際的業(yè)務(wù)操盤手。而且，不僅是阿里和螞蟻，阿里云、菜鳥等阿里體系的重要板塊也都完成了至少一次的管理團(tuán)隊(duì)交接。
4.不怕被和馬云做比較
今年9月10日，馬云正式退休，張勇“轉(zhuǎn)正”，由阿里巴巴董事局候任主席正式成為阿里巴巴董事局主席。
張勇不怕被拿來和馬云做比較。2015年，張勇接任阿里CEO，被問及——是否擔(dān)心自己成為馬云陰影下的CEO？張勇回答說：“第一，馬云是阿里巴巴的創(chuàng)始人，馬云的存在是客觀事實(shí)；第二，是陰影不是陰影，完全取決于你怎么做。馬云肯定希望他挑選的人能夠成功。所以，要考慮的是怎么樣去利用好董事會(huì)主席的資源，而不是把它看成一種負(fù)擔(dān)。”
微軟現(xiàn)任CEO納德拉正是張勇欣賞的領(lǐng)導(dǎo)人?！八乙粯樱瑩?dān)任CEO時(shí)間不長，他上任以后做的一些事情，比如對微軟的改革，在云的新階段的改革，我覺得是非常不錯(cuò)的，是繼往開來的，是開創(chuàng)性的。”張勇在接受采訪時(shí)說。
從2015年接任CEO開始，張勇已經(jīng)將阿里巴巴股價(jià)拉升了超過200%。
馬云在談到阿里新的領(lǐng)導(dǎo)集體時(shí)說：“張勇今天不是一個(gè)人，他有一個(gè)班子和團(tuán)隊(duì)，今天的張勇有一幫人在邊上支持他?！?/p>
阿里最新的財(cái)報(bào)中，僅合伙人就已多達(dá)38位。他們來自五湖四海、背景五花八門，他們中90%都在阿里工作10年以上，80%都是70后、80后。
這也讓馬云在談到交接班時(shí)，底氣十足：
“阿里巴巴公司我最驕傲的不是商業(yè)模式，而是今天我們的人才梯隊(duì)、組織建設(shè)還有文化的發(fā)展……如果我算第一代，我們現(xiàn)在第五代領(lǐng)導(dǎo)人梯隊(duì)建設(shè)都已經(jīng)做好了?！?/p>
微軟
比爾蓋茨—鮑爾默—納德拉
天才程序員—精明的銷售員—富有同理心的工程師
微軟創(chuàng)立于1975年，迄今已經(jīng)換了三任CEO，第一任當(dāng)然是輟學(xué)創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)始人比爾·蓋茨本蓋；第二任CEO是蓋茨多年“戰(zhàn)友”史蒂夫·鮑爾默；第三任是薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella），納德拉于1992年加入微軟，加入微軟之前納德拉曾在微軟的對手Sun就職。
▌比爾·蓋茨：微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月（1975-2000）
圖片來自微軟官網(wǎng)
比爾·蓋茨在任CEO的25年間，是微軟從0到1到10到N的過程。創(chuàng)始人的蓋茨是這家公司文化的奠基者，一方面自由開放，一方面則進(jìn)攻性十足。
1.擁抱、擴(kuò)展再消滅
擁抱、擴(kuò)展再消滅（Embrace, extend, and extinguish），這是美國司法部在微軟公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)的一句短語，也很適合用于描述微軟早期商業(yè)戰(zhàn)略的：微軟首先擁抱廣泛使用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，將產(chǎn)品推入市場，然后在產(chǎn)品中加入自己的專利擴(kuò)展，最終用這些非標(biāo)準(zhǔn)的專利擴(kuò)展使競爭對手處于不利地位之中。
典型的案例是與Lotus的一戰(zhàn)。Lotus曾是當(dāng)時(shí)最強(qiáng)大的PC軟件，也是DOS時(shí)期的殺手級應(yīng)用軟件。微軟首先采用了“擁抱策略”，兼容已經(jīng)擁有“標(biāo)準(zhǔn)定制者及廣泛占有率”地位的Lotus文件，并推出了功能類似的Excel。Excle和Lotus的軟件高度相似，用戶轉(zhuǎn)投毫無壓力，同時(shí)微軟在易用性上做了顯著的提升；
緊接著，微軟開啟了擴(kuò)展，推出了Office系列，增加了Word和Powerpoint。隨著Windows系統(tǒng)的市場占有率擴(kuò)大，office順利地提升了市場份額；同時(shí)，微軟綜合使用了優(yōu)惠和市場宣傳，進(jìn)一步拉大了差距，并最終達(dá)到了“消滅”的目的。
1995年的軟件及互聯(lián)網(wǎng)世界一片荒蕪，處處都是機(jī)會(huì)。微軟戰(zhàn)勝的幾個(gè)軟件對手都是類似的，包括WordPerfect、網(wǎng)景公司都是極其專注、技術(shù)出眾、口碑良好的公司。但微軟掌握著當(dāng)時(shí)未來的核心，操作系統(tǒng)，只要策略得當(dāng)，就可以獲勝。
2.“讓對手顫抖，讓同僚好戰(zhàn)”
微軟前工程師James Whittaker在今年發(fā)布的一篇博文中寫到，90年代的微軟，在蓋茨的帶領(lǐng)下技術(shù)領(lǐng)先、節(jié)奏極快、野心勃勃。在外部關(guān)系上，這頭橫沖直撞的資本主義野獸讓合作伙伴敬畏，讓對手顫抖；而在內(nèi)部，野心文化盛行一時(shí)，“一定要占據(jù)重要品類的第一”成為公司所有人的追求。
3.富有而幼稚的“硅谷惡霸”與自由文化
與后來公眾眼中的溫和、睿智、理性的印象不同，比爾蓋茨的同事把跟他開會(huì)比喻成一場噩夢，甚至有一篇著名的文章將之稱為“硅谷惡霸”。總的來說，蓋茨極其喜歡也非常擅長辯論，如果他抓住了別人的漏洞，他不吝于用羞辱性的詞匯諸如“蠢蛋”貶損對方。有同事說他“很富有也很幼稚。在控制性情方面，他從未成熟過?！?/p>
但同樣的，蓋茨的程序員背景也讓微軟的文化氛圍非常自由，倡導(dǎo)尊重失敗，自由小時(shí)工作制、在信息層面“互通有無、共享、相互協(xié)作”、“若非必要，決不開會(huì)”等理念，這在公司發(fā)展初期顯然是非常有效的策略。
▌鮑爾默：不管怎么樣，我就是一個(gè)生意人（2000年-2014年）
圖片來自鮑爾默twitter
1974年，還在哈佛念二年級的鮑爾默結(jié)識(shí)了蓋茨。1980年，蓋茨找到了鮑爾默，并說服后者加入了尚在孵化期的微軟，鮑爾默甚至擔(dān)任了蓋茨的伴郎。鮑爾默是微軟的第30名員工，也是微軟的第一位商務(wù)經(jīng)理，彼時(shí)他的薪水是5萬美元，并于加入的次年拿到了8%的微軟股份。2000年，據(jù)推測蓋茨因?yàn)樵V訟而退居幕后專心研發(fā)，任命鮑爾默接替自己擔(dān)任微軟的CEO。比爾蓋茨仍然保留董事長及首席技術(shù)官的職位。
1.內(nèi)憂外患，從看樹到看森林
鮑爾默接手CEO一職之時(shí)，微軟內(nèi)憂外患重重。
外部環(huán)境上，微軟正忙于應(yīng)付美國司法部的訴訟，同時(shí)微軟還面臨著來自20個(gè)其他國家的訴訟，206起來自美國40個(gè)州的集體訴訟以及來自包括IBM等競爭對手發(fā)起的12起官司。平息這些官司，微軟花了約60億美元和超過5年時(shí)間。而在此前，蓋茨對于訴訟的態(tài)度一直都是“絕不和解”，鮑爾默上任之初便決定要讓公司脫離訴訟泥沼，同時(shí)讓公司品牌形象遠(yuǎn)離“好斗”。
內(nèi)部環(huán)境上，此前被證明有利于創(chuàng)新的對抗文化，在公司體量日益龐大的時(shí)候開始顯現(xiàn)負(fù)面作用——有員工說，“鮑爾默和蓋茨之前也許可以互相謾罵，但如果底下的員工上行下效，估計(jì)大家都不好受”——互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅致使微軟股價(jià)重挫，又進(jìn)一步拉伸了內(nèi)部張力：已經(jīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由的老員工和錯(cuò)過暴富機(jī)會(huì)的新員工之間關(guān)系非常緊張。
鮑爾默開始轉(zhuǎn)變自己對人的思考方式：“不要看樹，要看森林”。一個(gè)顯性的表現(xiàn)是，他從單線向微軟各個(gè)部門負(fù)責(zé)人下達(dá)指令，轉(zhuǎn)為邀請負(fù)責(zé)人在他的辦公室圍坐一圈培養(yǎng)友情。
2.接任者的“爸爸與媽媽難題”
權(quán)力的界限不清楚，這顯然是大多數(shù)首位接任者需要處理的難題。鮑爾默說，“在我成為CEO前（2000年前），我感到自己對公司負(fù)有完全的責(zé)任……但直到比爾離開（2008年），我才感到完全掌權(quán)?！?/p>
鮑爾默和蓋茨的權(quán)力拉鋸戰(zhàn)在微軟內(nèi)部無人不知，鮑爾默接任之初，微軟員工把鮑爾默和蓋茨稱作“媽媽和爸爸”，而且沒人知道哪一方說了算。比爾蓋茨不知道如何讓鮑爾默成為CEO，鮑爾默自己同樣不清楚。
盡管在后來他們修復(fù)了關(guān)系（鮑爾默離任一事，讓兩位老友的關(guān)系在多年后又跌至冰點(diǎn)），但一位經(jīng)歷過“三朝”的員工說，蓋茨和鮑爾默身上有非常多的共同之處，他們喜歡快速?zèng)Q策，大喊大叫，這使得微軟的每位經(jīng)理看起來都一樣，“有毒的員工”可以在“爸爸媽媽的斗爭”中找到空隙并仍然掌握權(quán)力。
3.“我來就是幫微軟賺錢的”
在鮑爾默擔(dān)任CEO期間，微軟的員工數(shù)激增3倍，年?duì)I收增長3倍，年利潤增長10倍，但這些數(shù)字并沒有換來資本市場的認(rèn)可：微軟市值縮水了一半。
鮑爾默在任期間，微軟被認(rèn)為錯(cuò)過了以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為代表的一系列機(jī)會(huì)，但究其根本，有一句話或許可以說明鮑爾默的任職思路：“可能其他人從未這樣想過。但是對我而言，我就是來幫助微軟賺錢的，這是我一直秉承的行事準(zhǔn)則?！?/p>
鮑爾默熱衷于把話說三遍以強(qiáng)調(diào)重要，所以他的戰(zhàn)斗目標(biāo)就是“你該怎樣賺錢？你該怎樣賺錢？你該怎樣賺錢？”
喬布斯傳中曾有一頁寫過“產(chǎn)品與銷售之爭”，直言“只要鮑爾默還在掌舵，微軟就不會(huì)有起色”：“這樣的公司干得很好，它們進(jìn)行創(chuàng)新，成為或接近成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，然后產(chǎn)品的質(zhì)量就變得不那么重要了。這些公司開始重視優(yōu)秀的銷售人員，因?yàn)槭撬麄兏膶懥耸杖霐?shù)字，而不是產(chǎn)品的工程師和設(shè)計(jì)師。因此銷售人員最后成為公司的經(jīng)營者。
IBM的?？怂故锹斆鳌⑸妻q、非常棒的銷售人員，但對產(chǎn)品一無所知。同樣的事情也發(fā)生在施樂。做銷售的人經(jīng)營公司，做產(chǎn)品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了創(chuàng)造的激情。斯卡利加入后，蘋果就發(fā)生了這樣的事情，那是我的失誤；鮑爾默接管微軟后也是這樣，我認(rèn)為只要鮑爾默還在掌舵，微軟就不會(huì)有什么起色。”
鮑爾默在2014年宣布辭職，這個(gè)體格健壯、大嗓門的男人在離別之時(shí)終于哭了：“或許我是舊時(shí)代的象征，我需要繼續(xù)前進(jìn)。我熱愛所做的工作，但帶領(lǐng)微軟進(jìn)入新時(shí)代的最好方式是一名能加速改變的新領(lǐng)導(dǎo)者?！?/p>
▌納德拉：局內(nèi)人的二次復(fù)興（2014年-至今）
圖片來自微軟官網(wǎng)
2013年8月23日，鮑爾默突然宣布離職，并且跳脫常規(guī):在他宣布離任之時(shí)，微軟尚未找到新任人選，而是剛剛著手開始尋找新的CEO。關(guān)于他的離職原因，有兩個(gè)版本：一個(gè)版本是，鮑爾默因?yàn)樯w茨；另外一個(gè)版本是鮑爾默因?yàn)閳?jiān)持兼并諾基亞而遭到董事會(huì)逼宮。新的CEO究竟應(yīng)該是什么背景？應(yīng)該來自于公司內(nèi)部還是外部？那段時(shí)間的科技界頭條，幾乎被各種名字占據(jù)，無一例外均是外部人士。
最后當(dāng)選的是納德拉，他用10頁備忘錄回答了董事會(huì)遴選CEO的幾個(gè)問題“你的愿景是什么？實(shí)現(xiàn)這一愿景的戰(zhàn)略是什么？我們要取得什么樣的成功，以及我們要從哪里出發(fā)？”
1.要大膽，要正確
納德拉于1992年進(jìn)入微軟，經(jīng)歷了比爾·蓋茨和鮑爾默兩任CEO，是微軟的“老人”，兩人都對他的工作給予了認(rèn)可。董事會(huì)也傾向于認(rèn)為，“內(nèi)部高管”比空降兵能更有效地解決問題。
不要取悅?cè)魏稳?，包括比爾蓋茨——這是他從與鮑爾默的對話中得到的啟發(fā)。鮑爾默長于銷售和市場營銷，比爾長于產(chǎn)品，納德拉接任后沒有選擇任何一條路，他講的故事是重塑企業(yè)文化。
似乎他在處理與蓋茨的問題上，也追求“穩(wěn)”——納德拉任職后，邀請蓋茨以技術(shù)顧問的身份回歸微軟。蓋茨說，他要把30%的時(shí)間用在微軟上，但CEO是納德拉。
2. 從文化入手：一致性勝過完美
納德拉上任之時(shí)，微軟市值仍然處于低位，同時(shí)大家均認(rèn)為這是一家被時(shí)代拋棄的公司。通常新CEO上任，會(huì)首先選擇從業(yè)務(wù)出發(fā)，做重組兼并或人事調(diào)整等等。納德拉也這么做了，裁掉了鮑爾默堅(jiān)持要買下來的諾基亞。
但他選擇從企業(yè)文化入手，他花了數(shù)月進(jìn)行訪談，包括客戶，員工代表，業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人，被并購公司的創(chuàng)始人。
“微軟是一個(gè)有著10萬余人、分支機(jī)構(gòu)遍及全球190多個(gè)國家和地區(qū)的組織。為確保相關(guān)理念不打折扣地注入這個(gè)組織中，我們在公司使命和公司文化之間建立了明確的關(guān)系。我們用一頁紙定義了我們的使命、世界觀、愿景和文化；對一家喜歡超長版本PPT演示文檔的公司來說，這是一個(gè)不小的成就，但也是相對容易的部分，難的是不歪曲它，忠實(shí)地遵守它。每次講話前，我都想更改一兩個(gè)單詞，或者增加一兩行內(nèi)容，就是隨意修改。然后，我會(huì)提醒自己，‘一致性勝過完美’。
在我擔(dān)任首席執(zhí)行官之前的幾年里，我們的管理團(tuán)隊(duì)將太多的時(shí)間用在解釋這個(gè)龐大的公司及其戰(zhàn)略上。我們需要一種共識(shí)。我們建立起的簡單框架有助于人們將公司理念貫徹下去。”
谷歌
佩奇—施密特—佩奇—皮猜
愛做白日夢的偏執(zhí)狂—懂得商業(yè)化的職業(yè)經(jīng)理人—溫和型CEO
谷歌創(chuàng)立至今21年的時(shí)間，換了4任CEO。第一次是因?yàn)閯?chuàng)始人及CEO佩奇獨(dú)斷專行，被投資人要求強(qiáng)行換掉。職業(yè)經(jīng)理人施密特加入后，他開始進(jìn)行商業(yè)化，在他的帶領(lǐng)下谷歌成功上市。但隨后，因?yàn)榇蠊静『屯饨绺偁帉κ值尼绕?，佩奇再次介入，重回CEO崗位。階段性目標(biāo)完成后，佩奇不再滿足于漂亮的財(cái)報(bào)，而是專注創(chuàng)新，試圖尋找下一個(gè)發(fā)力的方向時(shí)，主動(dòng)選擇了撤退，內(nèi)部提拔了與他的性格互補(bǔ)的皮猜?lián)蜟EO。
▌拉里·佩奇：最烏托邦的商業(yè)人物與愛做白日夢的偏執(zhí)狂（1998-2001）
圖片來自佩奇instagram
1. 谷歌真正的夢想家和推動(dòng)力
23歲時(shí)，拉里·佩奇做了一個(gè)把整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)下載下來，但僅保存著鏈接的夢。夢醒之后，他花了很長一段時(shí)間把夢中的細(xì)節(jié)描繪出來。他堅(jiān)信，他做的不只是一個(gè)夢，他將來會(huì)實(shí)現(xiàn)它。雖然當(dāng)時(shí)他還沒有想過要打造一個(gè)搜索引擎，但這個(gè)夢為谷歌的誕生埋下了種子。
1998年，佩奇和謝爾蓋·布林在位于加州門羅帕克的車庫中創(chuàng)建了Google，公司的名字來源于“googol”一詞（10的100次方），代表了網(wǎng)絡(luò)中無限的信息，而公司愿意以一種建設(shè)性的態(tài)度來組織這些信息，幫助用戶找到問題的答案。佩奇決定，他自己擔(dān)任CEO，他最好的朋友謝爾蓋·布林被任命為聯(lián)合創(chuàng)始人。
佩奇一直是谷歌真正的夢想家和推動(dòng)力。1999 年，大型互聯(lián)網(wǎng)公司擴(kuò)大服務(wù)器的方法已經(jīng)相當(dāng)普及——他們購買服務(wù)器，然后將其安裝到第三方所有的龐大倉儲(chǔ)中心，并根據(jù)面積支付費(fèi)用。佩奇認(rèn)為既然要按面積付費(fèi)，他就要在固定的空間里安裝盡可能多的服務(wù)器。于是，他拆開服務(wù)器，去掉了沒有用的零件，再裝到軟木板里，防止線纜纏繞在一起，由此開發(fā)出了全新的輕薄型服務(wù)器。很快，谷歌就用早期競爭對手 Inktomi 支持 50 臺(tái)服務(wù)器的價(jià)格支持了 1500 臺(tái)服務(wù)器。因此，谷歌的搜索速度更快，其他競爭對手很快就被用戶拋棄了。
2.最烏托邦的商業(yè)人物
得益于巨大的成長，佩奇打造了一個(gè)工作烏托邦——谷歌為所有員工提供免費(fèi)食物，以及現(xiàn)場按摩治療師。另外還有色彩明亮的餐廳和沙發(fā)，整個(gè)區(qū)域看起來就像一個(gè)幼兒園和大一新生宿舍的混合體。
在谷歌辦公樓外面，還有一片區(qū)域?qū)ｉT被用于玩滑輪曲棍球，佩奇、布林和谷歌其他員工都會(huì)參與其中。他們的游戲是全身體接觸，因此員工們都戴著護(hù)具，回到辦公室的時(shí)候一定是汗流浹背，有時(shí)候還會(huì)有出血和淤腫?！霸趫錾蠈箘?chuàng)始人的時(shí)候，沒有人會(huì)收斂一點(diǎn)。你玩得越激烈，贏得的尊重越多?！?/p>
3. 缺乏社交和管理技巧的CEO
對于佩奇的員工而言，在谷歌工作就像是一場無休止的論文答辯。佩奇曾經(jīng)每天與布林進(jìn)行激烈的爭論，這也是他們關(guān)系發(fā)展的方式。他們的辯論并不是相互爭吵，而是一方陳述觀點(diǎn)，然后另一方陳述，很少有打斷對方的情況發(fā)生。佩奇會(huì)說布林的想法很愚蠢，布林則會(huì)說佩奇的主意太幼稚。他們相互都會(huì)稱對方為混蛋。佩奇從來沒有感覺到他與布林的關(guān)系因?yàn)檫@些爭論而有所惡化，因此他也用同樣未經(jīng)任何修飾的方式與其他谷歌員工進(jìn)行溝通。
佩奇因?yàn)槿狈ι缃患记啥鴰砹瞬缓玫拿?。在產(chǎn)品演示會(huì)上一個(gè)緩慢加載的程序也會(huì)讓他咆哮如雷，大聲計(jì)時(shí)，“一秒，兩秒……”。
4.獨(dú)斷專行被投資人終止
1999年上半年，谷歌人氣瘋狂飆升，不斷膨脹的使用量迫使他們需要更多錢來購買服務(wù)器和招聘員工，由此谷歌開啟了融資進(jìn)程。佩奇向投資人提出了一個(gè)要求：他和布林要持有大多數(shù)的投票權(quán)股票并完全掌控谷歌。投資人要求年僅26歲的佩奇卸任CEO，任命一個(gè)年長的管理者，投資人認(rèn)為一個(gè)世界級的CEO更懂得打造一個(gè)世界級的團(tuán)隊(duì)。
佩奇答應(yīng)了這個(gè)條件，因?yàn)楣雀枵娴男枰X。幾個(gè)月后，交易文件簽署完畢，佩奇告訴投資人他和布林改主意了，“我們覺得我們兩人可以管這個(gè)公司?！?/p>
投資人建議佩奇去見見其他大型科技公司的CEO，問問他們的工作情況，比如喬布斯、貝索斯和安迪·葛洛夫，投資人以為這樣會(huì)改變佩奇的觀念。但在見完這些人后，佩奇說，谷歌能接受一個(gè)外來CEO，只要那個(gè)CEO是喬布斯——這顯然不可能。
但另一方面這說明，佩奇愿意接受其他人的幫助了。投資人接著向佩奇和布林推薦了Novell公司CEO埃里克·施密特。
▌埃里克·施密特：既會(huì)寫程序又懂商業(yè)化的職業(yè)經(jīng)理人（2001-2011）
圖片來自施密特instagram
施密特是硅谷風(fēng)云人物——在三大硅谷精英經(jīng)理人當(dāng)中，施密特是最年長的一位，因而他也是唯一一位有著同時(shí)與上一代硅谷風(fēng)云人物蓋茨、喬布斯正面交鋒經(jīng)歷的人，其狡黠的性格與靈活的手腕堪稱業(yè)界“老狐貍”。
施密特?fù)碛衅樟炙诡D大學(xué)電子工程師學(xué)士學(xué)位，同時(shí)有加州大學(xué)伯克利分校的計(jì)算機(jī)科學(xué)碩士學(xué)位和博士學(xué)位，早年他曾在貝爾實(shí)驗(yàn)室和帕羅奧多研究中心擔(dān)任研究員。
1983年，施密特加入Sun公司，先后擔(dān)任CTO和CEO。他領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)了Sun的獨(dú)立編程技術(shù)平臺(tái)，將Java變成Sun有史以來最強(qiáng)大的市場武器。他積極推行網(wǎng)絡(luò)軟件戰(zhàn)略，為Sun在90年代初的高速發(fā)展打下基礎(chǔ)。
1997年，施密特成為Novell CEO兼董事會(huì)主席，負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、管理和技術(shù)發(fā)展，很快將Novell重新打造成了一個(gè)贏利的公司，也努力延遲了Novell走向終點(diǎn)的時(shí)間（IPX被TCP/IP取代）。
佩奇覺得施密特還行，因?yàn)槭┟芴卦?jīng)是一個(gè)程序員。實(shí)際上，谷歌現(xiàn)在仍在使用的一個(gè)軟件代碼就是施密特早些年寫的。布林喜歡施密特是因?yàn)橛X得他就像一個(gè)出現(xiàn)在火人節(jié)上的人。
谷歌聘請了施密特。2001年3月，他以董事長的身份加盟，并計(jì)劃于8月份成為CEO。
1.制伏搗亂的前任CEO
佩奇順應(yīng)了CEO換人的安排，但他并不開心。佩奇擔(dān)心他的地位，甚至開始懷疑這個(gè)一手創(chuàng)辦的公司不再需要他了。在這段動(dòng)蕩的時(shí)期里，佩奇試著用他幼稚的方法來重組工程團(tuán)隊(duì)——開除掉所有項(xiàng)目經(jīng)理，所有工程師都向新工程副總裁匯報(bào)工作，然后這個(gè)副總裁會(huì)直接向他匯報(bào)工作。
最終，裁員并沒有完成。那些佩奇想要解雇的項(xiàng)目經(jīng)理，全部進(jìn)入了谷歌日益增長的運(yùn)營部門。佩奇的重組計(jì)劃也沒能持續(xù)很長時(shí)間，需要資源的項(xiàng)目未能得到那些資源；人浮于事、工程師們迫切地需要反饋，并且對他們未來職業(yè)生涯的道路很疑惑。最后，谷歌不得不再次開始雇傭項(xiàng)目經(jīng)理。
施密特在2001年8月以CEO身份加入谷歌后，第一項(xiàng)工作就是建議佩奇找一個(gè)負(fù)責(zé)產(chǎn)品管理的副總裁。一開始佩奇認(rèn)為這是多余的，但后來漸漸也接受了，并放手了不少工作。
谷歌在佩奇的管理下已經(jīng)走過很長一段時(shí)間，就像曲棍球比賽+論文答辯一樣。但谷歌的員工更想要像現(xiàn)在這樣機(jī)敏、善解人意的人執(zhí)掌大權(quán)。
2. 業(yè)績說明一切
施密特聘請了高管團(tuán)隊(duì)，建立了銷售隊(duì)伍，將谷歌帶領(lǐng)上市，并經(jīng)歷了財(cái)務(wù)危機(jī)，最終陪著谷歌成為市場霸主。佩奇的目標(biāo)是創(chuàng)造能讓世界變得更好的產(chǎn)品，并且實(shí)現(xiàn)商業(yè)化。在佩奇的帶領(lǐng)下，谷歌搜索引擎無疑已經(jīng)做到了第一點(diǎn)；而施密特則幫助佩奇實(shí)現(xiàn)了第二點(diǎn)。隨著佩奇對施密特的認(rèn)可加深，佩奇開始越發(fā)退居幕后。
在施密特的帶領(lǐng)下，谷歌完成了在今天看來至關(guān)重要的幾筆收購：Android、YouTube和Keyhole（即谷歌地圖的基礎(chǔ)）。在追逐Facebook的過程中，谷歌未能成功。不過，通過對DoubleClick和AdMob的收購，谷歌也創(chuàng)造了巨大的價(jià)值。
3.遭遇大公司病和外界的強(qiáng)烈競爭
在谷歌日漸強(qiáng)大的過程中，它也因此遇到了一些大公司通常會(huì)遇到的問題。這家公司已經(jīng)變得過于官僚和臃腫了。
在谷歌最高層中，公司的歷史以另一種方式呈現(xiàn)出來。施密特從來沒有完全改變在佩奇時(shí)代形成的高層決策時(shí)激烈爭辯的做法。十年過去了，屢屢發(fā)生的沖突使高管們變成了彼此的死對頭，甚至無法共事。
除了過于官僚和內(nèi)部摩擦越發(fā)激烈，2010年施密特領(lǐng)導(dǎo)的谷歌還要面對另一個(gè)大公司困境。那就是，它不再是硅谷獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的新巨頭了，F(xiàn)acebook才是。
佩奇察覺到了谷歌的新問題。在2011年1月20日的一次谷歌業(yè)績電話會(huì)議上，施密特宣布自己將結(jié)束谷歌CEO生涯，佩奇將重任谷歌CEO。
施密特轉(zhuǎn)任谷歌執(zhí)行董事長。當(dāng)天晚些時(shí)候，他在twitter上發(fā)了一條消息“谷歌不再需要被大人每天管著了?！?/p>
▌拉里·佩奇：最偉大的歸來與撤退（2011-2015）
佩奇帶著遠(yuǎn)大的抱負(fù)和堅(jiān)定的信念回歸了谷歌。
首先，他對公司高級管理層進(jìn)行了重組，親自負(fù)責(zé)了公司的大多數(shù)重要產(chǎn)品部門，包括YouTube、廣告和搜索，并且在每個(gè)部門頂層任命一位類似于CEO的經(jīng)理。佩奇希望復(fù)制在Android取得的成功。
隨后，佩奇和谷歌終于對 Facebook 的威脅做出了回應(yīng)，推出了自己的社交網(wǎng)絡(luò) Google+。
2012年，佩奇斥資 120 億美元收購了摩托羅拉，這主要是為了收購該公司旗下的大量專利，保護(hù)Android 不受蘋果和其他公司的訴訟困擾。谷歌由此進(jìn)入了硬件領(lǐng)域，推出了 Chromebook，這是一款基于谷歌操作系統(tǒng)的超輕薄筆記本電腦，以及用戶可以佩戴的計(jì)算設(shè)備，例如谷歌眼鏡。
2013年，佩奇調(diào)整了做法，不再滿足于漂亮的財(cái)報(bào)，而是專注創(chuàng)新，試圖尋找下一個(gè)發(fā)力的方向。因?yàn)樗馈嵏残詣?chuàng)新如果不是老板自上而下推動(dòng)最高層，根本不可能推動(dòng)打破原有利益格局，因此佩奇選擇了那條最艱難的路，他要繼續(xù)帶領(lǐng)谷歌實(shí)現(xiàn)跨越而非延續(xù)性發(fā)展：
他開始關(guān)注所謂的“登月”項(xiàng)目，例如風(fēng)力發(fā)電創(chuàng)業(yè)公司Makani、智能家居公司Nest，以及人工智能研究機(jī)構(gòu)DeepMind等。這成為了Alphabet完成重組的基礎(chǔ)。
在2015年8月，Google宣布進(jìn)行資產(chǎn)重組。重組后，Google劃歸新成立的Alphabet底下。同時(shí)，此舉把Google旗下的核心搜索和廣告業(yè)務(wù)與Google無人車等新興業(yè)務(wù)分離開來。
谷歌公司拆分重組的同時(shí)，佩奇主動(dòng)讓出了CEO的位置，選擇自己去負(fù)責(zé)谷歌X的創(chuàng)新業(yè)務(wù)（包括自動(dòng)駕駛、未來實(shí)驗(yàn)室等），晉升內(nèi)部員工桑達(dá)·皮猜為公司CEO。他把自己的目光投向了未來，把更多精力放在維系未來命運(yùn)的部門。而皮猜作為佩奇的左膀右臂，將承擔(dān)將已經(jīng)成熟的產(chǎn)品帶向商業(yè)上的成功這一使命。
▌桑達(dá)·皮猜：產(chǎn)品經(jīng)理出身的好好先生（2015-至今）
圖片來自谷歌
桑達(dá)·皮猜于1972年生于印度金奈。他曾就學(xué)于印度理工學(xué)院、斯坦福大學(xué)、沃頓商學(xué)院。畢業(yè)后，他加入了麥肯錫公司擔(dān)任咨詢顧問。
1. 戰(zhàn)略、執(zhí)行及創(chuàng)新能力極強(qiáng)
2004年4月1日，皮猜加入了谷歌。當(dāng)時(shí)，他的職位只是一名產(chǎn)品經(jīng)理，負(fù)責(zé)谷歌工具欄，幫助用戶在使用瀏覽網(wǎng)頁時(shí)能快速訪問谷歌搜索。這并不是一個(gè)性感的產(chǎn)品，但是卻對谷歌極端重要，因?yàn)楫?dāng)時(shí)谷歌70%收入來源于 IE 瀏覽器上搜索業(yè)務(wù)。
在雅虎強(qiáng)勢進(jìn)軍搜素業(yè)務(wù)的關(guān)鍵時(shí)期，皮猜?lián)敉肆烁偁帉κ郑葱l(wèi)了谷歌的關(guān)鍵陣地。與此同時(shí)，皮猜成功與戴爾、蘋果、Adobe、 Mozilla等公司建立了良好的合作關(guān)系，將谷歌搜索變成了Firefox和Safari等瀏覽器的默認(rèn)搜索引擎。
此外，他從戰(zhàn)略層面思考產(chǎn)品的未來，深入分析了當(dāng)時(shí)搜索業(yè)務(wù)的格局——微軟遲早會(huì)推出了自己的瀏覽器，屆時(shí)谷歌將失去巨大的流量入口。于是他向管理層建議谷歌進(jìn)入瀏覽器市場，但當(dāng)時(shí)的CEO施密特害怕破壞與微軟的關(guān)系，拒絕實(shí)施這一項(xiàng)目。施密特職業(yè)生涯長期置身于微軟的陰影之下，似乎對微軟有深入骨髓的畏懼感。
直到微軟真正推出了IE瀏覽器，將默認(rèn)搜索引擎從谷歌改成了自己的搜索。谷歌才決心要做瀏覽器Chrome，并讓皮猜?lián)雾?xiàng)目負(fù)責(zé)人。皮猜聚集了很多人才，進(jìn)行了一系列漸進(jìn)式創(chuàng)新，每一維度都比對手強(qiáng)一點(diǎn)點(diǎn)，多個(gè)“強(qiáng)一點(diǎn)點(diǎn)”的維度組合到一起，成就了一款體驗(yàn)足夠優(yōu)秀的產(chǎn)品。Chrome 瀏覽器成功提升了用戶的上網(wǎng)體驗(yàn)，把用戶綁定在瀏覽器上并保證他們使用谷歌搜索。
經(jīng)Chrome一役，皮猜完全證明了自己的戰(zhàn)略、執(zhí)行及創(chuàng)新能力，得到了谷歌管理層的進(jìn)一步認(rèn)可。佩奇重新?lián)喂雀?CEO后，立馬晉升皮猜為高級副總裁。
2013年，皮猜接管了Android部門，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，正是智能手機(jī)出貨量漲幅最高的幾年，Android成為谷歌從PC時(shí)代跨越到移動(dòng)時(shí)代的關(guān)鍵，皮猜再一次站到了谷歌的最前線。Chrome是谷歌在PC時(shí)代的增量，Android成為了谷歌移動(dòng)時(shí)代的增量。
2. 擁有佩奇稀缺的外交手腕和協(xié)作能力
在這個(gè)過程中，他招募、培訓(xùn)并維護(hù)了一支偉大的團(tuán)隊(duì)。皮猜團(tuán)隊(duì)里都是公司內(nèi)部公認(rèn)的最優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，其團(tuán)隊(duì)名聲卓越與搜索部門的工程師團(tuán)隊(duì)類似。他在公司內(nèi)部沒有樹敵，總是能將公司政策引向有利于自己團(tuán)隊(duì)，同時(shí)做到不傷害其它團(tuán)隊(duì)的利益。得益于他的務(wù)實(shí)、平和、善于協(xié)調(diào)，皮猜收獲了谷歌內(nèi)部極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力和認(rèn)同力。
有人說，整個(gè)谷歌的人都很崇拜他，工程師喜歡他，產(chǎn)品經(jīng)理喜歡他，商務(wù)經(jīng)理喜歡他。他有解決最困難問題的敏銳頭腦，對于未來精準(zhǔn)的眼光以及招募最優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力。與此同時(shí)，他還是一個(gè)非常好相處，非常謙遜的人。
佩奇最看重的，正是皮猜的外交手腕和協(xié)作能力。谷歌的產(chǎn)品線繁多，很多產(chǎn)品之間互不相干甚至存在競爭的可能。但皮猜坐鎮(zhèn)，整條產(chǎn)品線可以減少很多摩擦的產(chǎn)生。有內(nèi)部人士指出“對于佩奇，像皮猜這樣的人就像救星一樣?！?/p>
2014年10月，佩奇把搜索、地圖、研發(fā)、廣告產(chǎn)品等核心產(chǎn)品交給了皮猜，皮猜也都交出了漂亮的答卷。
3.作為CEO的領(lǐng)導(dǎo)力仍有待驗(yàn)證
又過了不到一年，2015年8月，谷歌公司拆分重組的時(shí)候，佩奇宣布晉升皮猜為新公司首任CEO。
作為全球科技翹楚，谷歌面臨的狀況會(huì)讓任何一個(gè)硅谷的成熟的職業(yè)經(jīng)理人都會(huì)焦頭爛額：谷歌的收入嚴(yán)重依賴于廣告收入；在云計(jì)算、社交、硬件等重點(diǎn)領(lǐng)域谷歌不占優(yōu)勢；谷歌的隱私問題也日益突出；谷歌壯大后內(nèi)部管理問題仍未解決……
今年內(nèi)部披露員工年度滿意度報(bào)告顯示，員工對CEO及高管團(tuán)隊(duì)，信心暴降18%，低至6年來最低點(diǎn)。對于皮猜來說，在CEO這個(gè)崗位上的表現(xiàn)，還有待證明。
從這三家公司的經(jīng)驗(yàn)來看，就公司本身而言，強(qiáng)創(chuàng)始人文化的公司要接班，需要一定的過渡時(shí)間與傳承機(jī)制。此外，業(yè)務(wù)基本面還是要維持好的趨勢，否則內(nèi)外壓力交雜，新人很難立得住。
對于接任的CEO人選而言，階段性來看，這三家強(qiáng)創(chuàng)始人文化的公司最終都選擇了低調(diào)、善于協(xié)調(diào)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)線，也能處理好對外聲望的“內(nèi)部培養(yǎng)出來的接班人”。
繼任者在業(yè)務(wù)決斷、擔(dān)當(dāng)和溝通上要有平衡。繼任者最好在上馬前已經(jīng)在公司工作了一段時(shí)間，一方面，業(yè)績是一切的底氣，熟悉公司能服眾；另一方面，一起打過仗，繼任者對公司文化、行事方式也有認(rèn)同。此外，這也讓創(chuàng)始人和接任者之間有默契，更容易彼此信賴。
總的來說，創(chuàng)業(yè)公司第一任CEO一般是產(chǎn)品型CEO，在任期間的主要任務(wù)是將一個(gè)概念變成產(chǎn)品，并形成產(chǎn)品市場匹配。第二位CEO一般是銷售型CEO，主要的任務(wù)是將公司的產(chǎn)品商業(yè)化，帶領(lǐng)公司走向更大的市場。這兩大任務(wù)完成之后，也許下一步的考題是如何解決更為復(fù)雜的問題：如何找到下一個(gè)復(fù)興的起點(diǎn)，并實(shí)現(xiàn)它。
產(chǎn)品-銷售-文化，看起來是一個(gè)逐步深化的解法，但最終是不是有用，還有沒有其他解法還要留待時(shí)間來觀察。今天這篇文章只是一個(gè)階段性的反向梳理，我們相信，更多未來還是由人創(chuàng)造的，這大概就是創(chuàng)業(yè)這件事最讓人著迷的魅力了。
References:
1)《張勇八年：從淘寶CFO到阿里巴巴CEO》 ，作者 / 李翔
2）《98頁P(yáng)PT，看懂阿里、小米、京東、美團(tuán)的組織架構(gòu)和戰(zhàn)略變遷》，作者 / 倪華，于暢，BY方正證券
3）《為什么馬云沒有接班人難題？》，作者 / 謝麗容，BY 財(cái)經(jīng)雜志
4）《馬云和他的阿里帝國》作者 / 何加鹽，BY何加鹽（ID：ihejiayan）
5)《接班馬云的為何是張勇？》，BY 燃財(cái)經(jīng)（ID:rancaijing)
6)《阿里造將》，BY 華商韜略（ID: hstl8888)
7)《從銷售到訂閱，微軟改變了商業(yè)模式》作者 /潘亂，BY 亂翻書（ID：luanbooks）
8)《歷時(shí)43年，微軟第三任CEO助其重回巔峰》，BY 時(shí)序財(cái)報(bào)
9)《Speaking Truth to Power: Reflections onMy Career at Microsoft》 作者 /James Whittaker ，BY Medium
10)《刷新》作者 / 薩提亞·納德拉，BY 中信出版集團(tuán)11)《微軟崛起的另一面》作者 / 郝曉茹，BY 西卅廿（ID：xisanian）
12)《帝國反擊：納德拉治下的微軟何以突破萬億美元？》，BY 彭博商業(yè)周刊，編譯 / 36氪
13)《帝國重啟：微軟十年里的三任CEO》 ，BY 名利場，編譯 / 科技
14)《微軟CEO鮑爾默談辭職始末》作者 / Monica Langley ，
15)《透過IBM的歷史，看看微軟的強(qiáng)大帶來了哪些弊端》，作者 / Ben Thompson ，編譯 / 網(wǎng)易科技
16)《偶然帝國的發(fā)家秘密》，BY 博客中國
17)《How Google is slowing innovation》，作者 / Aytekin Tank，編譯 /36氪
18)《千禧年互聯(lián)網(wǎng)泡沫親歷者：那是人生最戲劇化時(shí)刻》，作者 / 劉泓君、編輯 / 宋瑋，BY 財(cái)經(jīng)雜志
19)《Microsoft的羅馬帝國——浪潮之巔》，作者 / wisejoker
20)《Questions for Microsoft as It Nears aCrossroad》 ，BY 紐約時(shí)報(bào)
21)《拉里·佩奇的偉大歸來》，Nicholas Carlson，Business Insider，翻譯：胡軒飛、李學(xué)芳、盧茜，BY 醉創(chuàng)業(yè)（ID:drunkstartup）
22）《桑達(dá)·皮猜：從產(chǎn)品經(jīng)理到谷歌CEO有多遠(yuǎn)》，衛(wèi)夕，BY 衛(wèi)夕指北（ID:weixizhibei）
23）《Google 調(diào)整管理層：押注皮猜意味著什么？》，周恒星，BY 極客公園（ID:geekpark）
24）《去年每天入賬25個(gè)億，沒錯(cuò)，我就是佩奇》，李根，邊策，BY量子位（ID:QbitAI)
包括馬云親自帶的風(fēng)清揚(yáng)班就是培養(yǎng)阿里的未來合伙人，下一代接班人。所以，馬云是把時(shí)間花在人上面，并不能說他完全真正的退休。詳細(xì)
