圖片來源：視覺中國
記者：周伊雪
2018年底，京東零售20多名核心高管離開北京，遠(yuǎn)赴廣東肇慶，連開了一場三天三夜的會。這在京東歷史上屬于首次。參加這場會議的人無不心情沉重。當(dāng)時，京東種種內(nèi)外部矛盾集中爆發(fā)，股價接近破發(fā)，員工們士氣低落，對于未來方向感到迷茫。
主持這場會議的是京東零售CEO徐雷，他剛剛接過這個職位不到5個月。開場前，他讓經(jīng)營分析部門列了一組數(shù)據(jù)，讓高管們看看京東現(xiàn)金流還剩多少（2018年京東自由現(xiàn)金流為-79億元），用戶口碑是怎么在幾年內(nèi)步步下滑的。
“再這樣下去，哥幾個別干了?！?a href="/kx/keji/80830.html">徐雷說了一句狠話。
會議討論非常激烈，徐雷后來回憶，在確立經(jīng)營理念的時候，“就那么幾個字，所有人圍在屏幕旁生生爭論了45分鐘?！边@次會議最終形成了很多框架性決議，追求有質(zhì)量的增長，前中后臺組織架構(gòu)劃分都成為京東在隨后一年調(diào)整中的方向指引。
找到方向的京東逐漸走出最黑暗的日子，并迎來數(shù)年來狀態(tài)最好的時候。近一段時間，京東股價接連創(chuàng)下歷史新高，從2019年初至今上漲200%。2019年全年京東凈營收5769億元，同比增長25%，凈利潤從2018年的虧損25億元升至2019年盈利122億元。
用創(chuàng)始人劉強東的話說，經(jīng)歷這次危機后，成立17年的京東完成了成人禮。
6月18日，京東在港交所實現(xiàn)二次上市，募集資金總額約300億美元。公開發(fā)售階段受到市場追捧，超購近180倍，凍資約2850億港元（約合368億美元），成為今年最多人認(rèn)購的新股。其掛牌首日開漲逾5%，市值達(dá)7432億港元。
權(quán)力交接
“京東和阿里都完成了一二代的交接班?！币晃唤咏〇|的人士對界面新聞?wù)f。
劉強東的存在感正在逐漸減弱，過去一年中，這個變化顯著地發(fā)生在京東的業(yè)務(wù)層面。2019年初，劉強東在致員工信中表示自己未來會將重點放在組織、人才和戰(zhàn)略等方面。
光大證券分析師范佳瓅認(rèn)為，京東在2014年至2018年進入了戰(zhàn)略迷茫期，京東高管連續(xù)提出“第四次零售革命”、“無界零售”、“RaaS零售即服務(wù)”等多項布局思路，卻在一個又一個新概念中迷失了戰(zhàn)略定位。
高管層面亦承認(rèn)過自己的搖擺。
5月19日深夜，劉強東發(fā)了一封題為“京東是誰”的公開信。在這封長達(dá)6000字的信中，他承認(rèn)京東上市之后經(jīng)歷了相當(dāng)長的迷茫期，表現(xiàn)在什么都在學(xué)習(xí)競爭對手，被太多機會吸引，能力卻未必支撐；投資很多項目，但仍然習(xí)慣于自己做，強控制，很多投后的融合并不成功。
京東的調(diào)整首先從改變組織架構(gòu)開始。
2019年初，劉強東宣布京東推行“小集團、大業(yè)務(wù)”的轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型的重點在于集團總部從管理型總部變?yōu)閼?zhàn)略型總部，更關(guān)注戰(zhàn)略布局。運營職能則下沉至各個業(yè)務(wù)板塊。在這種調(diào)整思路下，業(yè)務(wù)板塊成為獨立的作戰(zhàn)軍團，擁有獨立的經(jīng)營決策權(quán)，更多業(yè)務(wù)管理者參與到重大項目決策執(zhí)行中。
2018年7月，當(dāng)時的京東集團CMO徐雷臨危受命成為京東零售首任輪值CEO。幾個月后，“輪值”兩個字悄悄消失了。如今，占京東集團總營收九成以上的京東零售有了更多徐雷的色彩。徐雷喜歡穿潮牌，愛好足球和搖滾樂。今年5月份，在徐雷主導(dǎo)下，京東零售進行品牌升級，沿用多年的“多快好省”換成了“不負(fù)每一份熱愛”。
近一年，京東在企業(yè)治理上也逐漸更規(guī)范化。自2019年10月開始，劉強東頻繁卸任京東旗下數(shù)十家公司的高管職位，包括京東數(shù)科的運營主體京東數(shù)字科技控股有限公司的法定代表人和董事長，京東物流全資子公司、京東云計算全資子公司等運營主體的高管職位。
最近京東的運營主體——北京京東世紀(jì)貿(mào)易有限公司也發(fā)生工商變更，劉強東卸任法定代表人、執(zhí)行董事、總經(jīng)理，由徐雷接任執(zhí)行董事、經(jīng)理和法定代表人。
去年11月，接任京東零售CEO一年后，界面新聞曾問徐雷，劉強東有什么變化？徐雷的感受是，現(xiàn)在更能聊事兒了，以前對他更多是對老板的敬畏。
在明尼蘇達(dá)事件發(fā)生后，京東集團董事會中一條不同尋常的規(guī)定曾引起投資者的關(guān)注。章程中規(guī)定，在劉強東不在場的情況下，京東董事會不得舉行正式會議，除非他自己回避。當(dāng)時有投資機構(gòu)認(rèn)為，公司治理已是京東面臨的最大風(fēng)險之一。
此次在香港二次上市，與二級市場投資者溝通時，劉強東也釋放出改變的信號。
京東表示計劃在下次股東大會上修改公司章程，劉強東已知會公司，希望今后無論他是否出席，董事會均可以在超過半數(shù)董事出席的情形下召開?！皠姈|樂意做出改變來化解股東的誤解?！?/p>
聚焦
在“京東是誰”這封內(nèi)部信中，劉強東說，“比錯過機會更可怕的是機會主義?！?/p>
2018年底，市場對于京東的質(zhì)疑曾達(dá)到頂峰。一家知名投資機構(gòu)負(fù)責(zé)新零售的合伙人曾對界面新聞?wù)f，“京東太可惜了，有微信九宮格那樣好的資源，卻沒有抓住拼購的機會?！碑?dāng)時普遍的聲音是，京東的文化剛性，缺乏創(chuàng)新，對市場趨勢的變化反應(yīng)不夠快。
拼多多靠拼團模式在微信群內(nèi)迅速爆發(fā)，給多年來似乎格局已定的電商領(lǐng)域帶來新的變數(shù)。成立不到三年，年度GMV就達(dá)到上千億元人民幣，而達(dá)到這個數(shù)字，京東用了十年。
但與外部聲音不同的是，在京東管理團隊看來，當(dāng)時京東更嚴(yán)重的問題反而是創(chuàng)新（業(yè)務(wù)）太多了。
徐雷在接受界面新聞采訪時說，他擔(dān)任京東零售CEO之后，首先做的就是高管集體投票，關(guān)停并轉(zhuǎn)一批項目?！白隽藷o數(shù)項目，說某某市場多大，我們必須進，但這個市場跟我有什么關(guān)系呢？我哪些能力能占到這個市場，能占100億還是1000億？”
徐雷隨后在多個場合表示，京東要有質(zhì)量的增長。有質(zhì)量的增長是看綜合指標(biāo)，有價值的指標(biāo)比如用戶粘性、ARPU值，用戶復(fù)購，非良性的比如某個品類增長是強虧損拉動，但是規(guī)模起來之后不能改觀的，就是不可逆轉(zhuǎn)的虧損。京東不會追求非良性的指標(biāo)。
為了在微信生態(tài)內(nèi)對抗拼多多，京東推出社交電商“京喜”，并在2019年11月將京喜接入微信一級入口。
但是，期待京喜在短期內(nèi)復(fù)制拼多多奇跡的人恐怕要失望了。在京東當(dāng)前的戰(zhàn)略思路下，不會在自身能力不占優(yōu)勢的領(lǐng)域投入過多資源。京東仍然關(guān)注下沉市場，但不會單獨依靠京喜，而是京東主站、京東極速版、京喜以及京東在線下的體系協(xié)同下沉。
多年來，京東一直在3C和家電品類上做到市占率第一，但這兩項品類正在面臨行業(yè)性的增速放緩。京東押注的下一個增長引擎是快消生鮮等品類。
4月底，京東零售進行組織架構(gòu)調(diào)整，成立大商超全渠道事業(yè)群，整合原來的消費品事業(yè)部、新通路事業(yè)部、7FRESH和1號店，馮軼被任命為新事業(yè)群的負(fù)責(zé)人，向京東零售CEO徐雷匯報。此前馮軼是消費品事業(yè)部（京東超市）負(fù)責(zé)人。
一位京東員工告訴界面新聞，劉強東和徐雷在內(nèi)部都表達(dá)過，大商超事業(yè)群未來要成為零售業(yè)務(wù)第一大群的期望。
快消和生鮮屬于高頻、剛需的品類，能有效拉動平臺用戶活躍度，阿里已在這個品類上發(fā)起猛烈進攻。近期阿里將天貓超市事業(yè)群升級為同城零售事業(yè)群，這個項目成為阿里巴巴CEO張勇關(guān)關(guān)注的1號項目。
一位零售行業(yè)資深從業(yè)者對界面新聞分析稱，線上超市是京東領(lǐng)先，但對線下存量市場的整合才是今后的重頭戲。在生鮮零售領(lǐng)域，京東與永輝的合作以及自營的7FRESH都進展緩慢。相比之下，阿里在這方面走得更靠前，除了一直在迭代中的盒馬，還進入大潤發(fā)做淘鮮達(dá)的整合。雖然財務(wù)數(shù)字表現(xiàn)一般，但已經(jīng)踩過坑有很多經(jīng)驗積累。
更重要的是，這項調(diào)整還關(guān)乎京東零售發(fā)展“全渠道”的戰(zhàn)略。整合進大商超全渠道事業(yè)群的幾個事業(yè)部中，京東超市主要面向線上C端消費者，新通路事業(yè)部則面向線下的經(jīng)銷商體系，7FRESH是京東在生鮮領(lǐng)域進行線上線下一體化嘗試的項目。
整合前，各個渠道之間相對割裂。馮軼說，京東沒有用全渠道視角去整合渠道資源，也沒有整合自己的供應(yīng)鏈。她告訴界面新聞，在與品牌商交流的時候曾詢問對方，相比友商，京東最大的價值什么？對方的回答是“整合”。徐雷交給她的目標(biāo)，也是在事業(yè)群內(nèi)進行全渠道供應(yīng)鏈中臺的建設(shè)與整合。
整合帶來的挑戰(zhàn)也很大。從人數(shù)上看，從消費品事業(yè)部到大商超全渠道事業(yè)群，馮軼所統(tǒng)領(lǐng)的業(yè)務(wù)人員規(guī)模從700多人擴張至5000人。另外，原先各個事業(yè)部獨立發(fā)展，整合成事業(yè)群后，工作范圍和流程需要重新梳理，肯定會碰到困難。
成為大商超事業(yè)群負(fù)責(zé)人后，馮軼花了一個多月時間參與大大小小的會議，以求充分溝通、達(dá)成共識。她告訴界面新聞，在京東新的組織文化中強調(diào)開放和包容，各個組織都要站高一層思考，將公司全渠道發(fā)展的戰(zhàn)略落地，就能夠克服一些小團體的思想。
走出封閉
對于流量與零售的關(guān)系，京東的思路也正在發(fā)生變化。
5月27日，快手與京東零售正式宣布戰(zhàn)略合作。在這項合作中，京東為快手提供自營商品，快手小店的店主進行選品，快手用戶可以直接在快手平臺（不跳轉(zhuǎn)京東）完成購買，并享受京東的配送、售后等服務(wù)。
“這對京東來說是非常大的改變?！本〇|首席戰(zhàn)略官廖建文對界面新聞?wù)f，“過去京東在做流量平臺觸達(dá)的時候，業(yè)務(wù)部門有很強的沖動，希望流量最終回來，在京東上完成交易閉環(huán)。但現(xiàn)在變了，京東的定位是提供供應(yīng)鏈和履約服務(wù)。在與快手的合作中，京東從中心化電商平臺走向了開放?！?/p>
這樣的思維轉(zhuǎn)變原因部分在于，京東終于承認(rèn)自己對流量的把握力不從心?！熬〇|在社交玩法、短視頻直播上確實比較弱勢?！币晃痪〇|集團高管對界面新聞?wù)f。
互聯(lián)網(wǎng)分析師裴培認(rèn)為，京東始終無法利用好微信的龐大社交流量。對內(nèi)容電商（包括不限于直播電商）等新趨勢的響應(yīng)速度也很緩慢。總之，京東是一家零售色彩多于互聯(lián)網(wǎng)色彩、自營色彩多于平臺色彩，內(nèi)向色彩多于外向色彩的公司。
但從另一個角度看，十多年前成百上千家電商混戰(zhàn)，更具互聯(lián)網(wǎng)屬性、更擅長運營流量的當(dāng)當(dāng)、凡客、麥考林等都曾風(fēng)光一時。最終的結(jié)果是只有阿里和京東在激烈競爭中生存下來，并且不斷發(fā)展壯大。從決定自建物流開始，京東就不是一家典型互聯(lián)網(wǎng)公司。
在廖建文看來，流量一直在流動，賭流量平臺，可遇不可求。十年前流量來自于搜索，逐漸到社交，再到直播?！罢l能知道十年后微信會在哪里？我不認(rèn)為會有永久的流量，因為人的興趣、技術(shù)都在發(fā)生變化。能夠支撐零售商走遠(yuǎn)的永遠(yuǎn)是供應(yīng)鏈能力，我認(rèn)為這才是行業(yè)的根本核心?！?/p>
這十年，移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮興起，零售場景變得碎片化。淘寶、京東等中心化電商仍然占據(jù)主流，但小程序、短視頻、直播、圖文內(nèi)容像螞蟻搬家，一步步蠶食中心化電商平臺的市場份額。
今天京東最大的挑戰(zhàn)在于零售碎片化的趨勢，“兩萬個網(wǎng)紅，每個網(wǎng)紅做到一個億，就是兩萬億交易額（2019年京東平臺GMV約兩萬億）?！绷谓ㄎ恼f，但反過來，網(wǎng)紅們沒有能力構(gòu)建京東多年來沉淀的供應(yīng)鏈和物流基礎(chǔ)設(shè)施，而后者是京東的長板。
對于零售碎片化的趨勢，京東的應(yīng)對方法是將原來的一體化鏈條切開，開放自身的物流和供應(yīng)鏈體系，去服務(wù)其他碎片化零售場景。廖建文做了個比喻，京東主站是航空母艦，京喜等創(chuàng)新項目以及與其他流量平臺的合作是各種小艦隊，小艦隊靠京東的基礎(chǔ)設(shè)施來鏈接各種碎片化前端。與快手就是在基于這種戰(zhàn)略思考下的合作。
徐雷也在近日表示，除了國美、快手，未來京東還會有線上線下多種類型的合作伙伴。京東未來將圍繞供應(yīng)鏈能力進行開放賦能，從封閉的垂直一體化轉(zhuǎn)向垂直一體化開放。
股價的觸底回升是資本市場對京東過去一年多來業(yè)績增長、組織變革、戰(zhàn)略調(diào)整的認(rèn)可。但京東還絕非能夠高枕無憂。
在用戶數(shù)上，拼多多年活躍用戶數(shù)已經(jīng)超過6億人，超過京東3.8億。兩天前，拼多多盤中市值一度超過千億美元。近幾個月來，拼多多與京東的市值一直不相上下，持續(xù)膠著。
馮軼對界面新聞?wù)f，不管是新對手還是老對手，京東看也不看?？矗瑢Ψ阶龅煤玫目梢詫W(xué)，不看，京東相信成本、效率、體驗這三個恒定的商業(yè)本質(zhì)。
“成本、效率、體驗”是劉強東從創(chuàng)業(yè)以來一直信奉的商業(yè)哲學(xué)。在各類社交電商、內(nèi)容電商涌現(xiàn)之后，這種思路在內(nèi)部一度被動搖?，F(xiàn)在看來，經(jīng)歷過一輪動蕩與反思之后，京東未來的發(fā)展方向又落回到了這三個詞上。
